Παγκόσμια πρότυπο

Ινστιτούτο Διαχείρησης Μελετών
ΟΔΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΦΟΡΕΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ
ΕΡΓΑ
(Οδηγός PMBOK®) - Πέμπτη Έκδοση

ISBN 978-1-62825-008-4
Εκδότης:
Project Management Institute, Inc.
14 Campus Boulevard
Newtown Square, Πενσυλβάνια 19073-3299 ΗΠΑ
Τηλέφωνο: +610-356-4600
Φαξ: +610-356-4647
Διεύθυνση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου: [email προστατευμένο]
Διαδίκτυο: www.PMI.org
©2013 Project Management Institute, Inc. Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται.
Τα "PMI", το λογότυπο PMI, "PMP", το λογότυπο PMP, "PMBOK", "PgMP", "Project Management Journal", "PM Network" και το λογότυπο PMI Today είναι σήματα κατατεθέντα της Project Management Institute, Inc. Το "Quarter Globe Design" είναι εμπορικό σήμα της Project
Management Institute Inc. Μια πλήρης λίστα εμπορικών σημάτων PMI διατίθεται από το Νομικό Τμήμα PMI.
Το Τμήμα Εκδόσεων PMI θα δεχτεί με ευγνωμοσύνη οποιεσδήποτε διορθώσεις και σχόλια σχετικά με τις εκδόσεις PMI. Αναφέρετε τυχόν τυπογραφικά λάθη, σφάλματα μορφοποίησης ή άλλα σφάλματα που βλέπετε. Για να το κάνετε αυτό, απλώς δημιουργήστε ένα αντίγραφο της επιθυμητής σελίδας, σημειώστε το σφάλμα που παρατηρήσατε σε αυτήν και στείλτε αυτό το αντίγραφο στη διεύθυνση:
Book Editor, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA.
Για πληροφορίες σχετικά με εκπτώσεις για μεταπώληση ή εκπαιδευτική χρήση, επικοινωνήστε με το Κέντρο Εξυπηρέτησης Βιβλίων PMI.
Κέντρο Εξυπηρέτησης Βιβλίων PMI
ταχυδρομείο Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Τηλέφωνο: 1-866-276-4764 (ΗΠΑ και Καναδάς) ή +1-770-280-4129 (άλλες χώρες)
Φαξ: +1-770-280-4113
Διεύθυνση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου: [email προστατευμένο]
Τυπώθηκε στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής. Κανένα μέρος αυτού του έργου δεν επιτρέπεται να αναπαραχθεί ή να μεταδοθεί σε οποιαδήποτε μορφή ή με οποιοδήποτε μέσο, ​​είτε ηλεκτρονικά, σε χειρόγραφη μορφή, φωτογραφική ή ηχητική εγγραφή ή με χρήση οποιωνδήποτε συστημάτων αποθήκευσης και αναπαραγωγής πληροφοριών, χωρίς την προηγούμενη γραπτή άδεια του εκδότη.
Αυτό το έγγραφο συμμορφώνεται με το μόνιμο πρότυπο χαρτιού των ΗΠΑ που δημοσιεύτηκε από τον Εθνικό Οργανισμό Προτύπων Πληροφοριών, Νο. Z39.48-1984.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Βιβλιογραφικό αρχείο της Βιβλιοθήκης του Κογκρέσου των ΗΠΑ
Οδηγός για το Project Management Body of Knowledge (Οδηγός PMBOK®). -- Πέμπτη Έκδοση.
δείτε σελίδες
Περιλαμβάνει βιβλιογραφικές αναφορές και αλφαβητικό ευρετήριο.
ISBN 978-1-62825-008-4 (μαλακό εξώφυλλο)
1. Διαχείριση έργου. Ι. Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργων. II. Τίτλος: Οδηγός PMBOK.
HD69.P75G845 2013 658.4’04--dc23 2012046112
FSC LABEL.pdf 1 18/12/12 1:16 μ.μ

ΓΝΩΣΤΟΠΟΙΗΣΗ
Δημοσιεύτηκε από το Project Management Institute, Inc., PMI για συντομία, τα πρότυπα και οι οδηγίες, στα οποία ανήκει αυτό το έγγραφο, έχουν αναπτυχθεί μέσω μιας εθελοντικής διαδικασίας ανάπτυξης προτύπων με βάση τη συναίνεση. Αυτή η διαδικασία συγκεντρώνει εθελοντές ή/και συγκεντρώνει τα σχόλια και τις απόψεις ατόμων που ενδιαφέρονται για το θέμα που καλύπτεται σε αυτή τη δημοσίευση. Ενώ η PMI διαχειρίζεται αυτήν τη διαδικασία και θεσπίζει κανόνες για να διασφαλίσει ότι η συναίνεση δεν είναι μεροληπτική, η PMI δεν συντάσσει το έγγραφο ούτε δοκιμάζει, αξιολογεί ή επαληθεύει ανεξάρτητα την ακρίβεια ή την πληρότητα του υλικού που περιέχεται στα δημοσιευμένα πρότυπα και οδηγίες της PMI. Ομοίως, η PMI δεν εξετάζει την εγκυρότητα των απόψεων που εκφράζονται σε αυτά τα έγγραφα.
Η PMI δεν φέρει ευθύνη για τυχόν τραυματισμό, ζημιά σε περιουσία ή οποιαδήποτε άλλη απώλεια, ειδική, αποθετική ή παραδειγματική, που προκύπτει άμεσα ή έμμεσα από τη δημοσίευση, χρήση ή χρήση αυτού του εγγράφου. Η PMI δεν παρέχει καμία δήλωση ή εγγύηση, ρητή ή σιωπηρή, ως προς την ακρίβεια ή την πληρότητα οποιουδήποτε υλικού που περιέχεται σε αυτό το έγγραφο και δεν παρέχει καμία δήλωση ή εγγύηση ότι οι πληροφορίες που περιέχονται σε αυτό το έγγραφο θα ικανοποιήσουν οποιονδήποτε από τους σκοπούς ή τις ανάγκες σας. Η PMI δεν εγγυάται την ποιότητα των προϊόντων ή υπηρεσιών οποιουδήποτε μεμονωμένου κατασκευαστή ή πωλητή που προκύπτουν από τη χρήση αυτού του προτύπου ή του οδηγού.
Κατά τη δημοσίευση και τη διανομή αυτού του εγγράφου, η PMI δεν παρέχει επαγγελματικές ή άλλες υπηρεσίες προς ή για λογαριασμό οποιουδήποτε προσώπου ή οντότητας. ούτε η PMI εκπληρώνει τις υποχρεώσεις οποιουδήποτε προσώπου ή οντότητας έναντι τρίτων. Κατά τη χρήση αυτού του εγγράφου, ο χρήστης αυτού του εγγράφου θα πρέπει να καθορίσει μόνος του ποια ενέργεια είναι απαραίτητη στις περιστάσεις, βασιζόμενος αποκλειστικά στη δική του κρίση ή, εάν είναι απαραίτητο, στη συμβουλή ενός ικανού επαγγελματία. Πληροφορίες σχετικά με το θέμα που καλύπτεται από αυτό το έγγραφο ή σχετικά πρότυπα μπορούν να ληφθούν από άλλες πηγές, οι οποίες αναφέρονται για πρόσθετες πληροφορίες που δεν περιέχονται σε αυτό το έγγραφο.
Η PMI δεν έχει καμία εξουσία και δεν αναλαμβάνει καμία υποχρέωση να παρακολουθεί τη συμμόρφωση των υφιστάμενων πρακτικών με το περιεχόμενο αυτού του εγγράφου ή να εναρμονίζει αυτές τις πρακτικές με αυτό το έγγραφο. Η PMI δεν πιστοποιεί, δοκιμάζει ή επιθεωρεί προϊόντα, σχέδια ή σχέδια για ασφαλή λειτουργία ή ασφάλεια για την υγεία των καταναλωτών. Οποιαδήποτε πιστοποίηση ή άλλη διαβεβαίωση συμμόρφωσης με οποιαδήποτε από τις πληροφορίες ασφάλειας ή υγείας που περιέχονται σε αυτό το έγγραφο δεν μπορεί να αποδοθεί στην PMI. Σε μια τέτοια περίπτωση, η ευθύνη βαρύνει εξ ολοκλήρου το πρόσωπο που εξέδωσε το πιστοποιητικό ή έκανε μια τέτοια δήλωση.

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ
Εγώ
ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ
1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ............................................... ................................................ . .................................ένας
1.1 Σκοπός των Οδηγιών PMBOK®
................................................................................................... 2
1.2 Τι είναι ένα έργο; ................................................ . ................................................ .. ........3
1.2.1. Σχέσεις μεταξύ χαρτοφυλακίων, προγραμμάτων και έργων.......................................... ..........4
1.3 Τι είναι η διαχείριση έργου; ................................................ . ................................5
1.4 Σχέσεις μεταξύ διαχείρισης χαρτοφυλακίου, διαχείρισης προγραμμάτων, διακυβέρνησης
διαχείριση έργου και οργανωτική διαχείριση έργου .............................................. ..................... 7
1.4.1 Διαχείριση προγράμματος.......................................... .. ................................................9
1.4.2 Διαχείριση χαρτοφυλακίου.......................................... .. ................................................9
1.4.3 Έργα και στρατηγικός σχεδιασμός .......................................... ................................ 10
1.4.4 Γραφείο διαχείρισης έργου................................................ ...................................................... ... έντεκα
1.5 Σχέση μεταξύ διαχείρισης έργου, διαχείρισης λειτουργιών
και οργανωτική στρατηγική ..................................................... ...................................................... ....... 12
1.5.1 Διαχείριση λειτουργιών
και διαχείριση έργου ..................................................... ................................................. ... 12
1.5.2 Οργανισμοί και διαχείριση έργου.......................................... ................................... 14
1.6 Επιχειρηματική αξία ..................................................... ...................................................... ............................ 15
1.7 Ο ρόλος του διαχειριστή έργου.......................................... ...................................................... ..... δεκαέξι
1.7.1 Ευθύνες και αρμοδιότητες του διαχειριστή έργου .......................................... ...... 17
1.7.2 Διαπροσωπικές δεξιότητες του διαχειριστή έργου ................................... ..... 17
1.8 Διαχείριση Έργου Σώμα γνώσης ................................................ .................................. δεκαοκτώ
2. ΕΠΙΠΤΩΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ ................................... ..................... ................. δεκαεννέα
2.1 Επιρροή του οργανισμού στη διαχείριση έργου .......................................... ................. ................ είκοσι
2.1.1 Οργανωσιακές κουλτούρες και στυλ .......................................... ................................. είκοσι
2.1.2 Οργανωτικές επικοινωνίες.............................................. ...................................... 21
2.1.3 Οργανωτικές δομές.............................................. ................................................................ 21
2.1.4 Περιουσιακά στοιχεία οργανωτικής διαδικασίας................................................ ................................................ 27
2.1.5 Περιβαλλοντικοί παράγοντες της επιχείρησης................................................ ...................................................... .. 29
2.2 Ενδιαφερόμενα μέρη και διαχείριση έργου .............................................. ................. ......... τριάντα
2.2.1 Ενδιαφερόµενοι φορείς του έργου.......................................... ................. ...................... τριάντα

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ
II
©2013 Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργων. Οδηγός για το Project Management Body of Knowledge (Οδηγός PMBOK®) - Πέμπτη Έκδοση
2.2.2 Διαχείριση έργου................................................ .................................................. ... 34
2.2.3 Επιτυχία έργου .............................................. .......................................................... ............. 35
2.3 Ομάδα έργου ..................................................... .......................................................... .......... ............ 35
2.3.1 Σύνθεση ομάδων έργου.......................................... ...................................................... 37
2.4 Κύκλος ζωής του έργου................................................ ................................................. ................ 38
2.4.1 Χαρακτηριστικά του κύκλου ζωής του έργου ................................................... ................................. 38
2.4.2 Φάσεις του έργου................................................ .................................................. ...... 41
3. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ................................................... ................................................................ ............. 47
3.1 Κοινές αλληλεπιδράσεις μεταξύ των διαδικασιών διαχείρισης έργου .......................................... ...................... .. 50
3.2 Ομάδες Διαδικασιών Διαχείρισης Έργου................................................ ................................. 52
3.3 Ομάδα διαδικασίας έναρξης .............................................. .......................................................... ......... 54
3.4 Ομάδα Διαδικασιών Σχεδιασμού ................................................ .......................................................... ......... 55
3.5 Ομάδα διαδικασιών εκτέλεσης ................................................ .......................................................... ........... 56
3.6 Ομάδα διαδικασίας παρακολούθησης και ελέγχου .............................................. ...................................... 57
3.7 Ομάδα διαδικασίας κλεισίματος................................................ ................................................. .............. 57
3.8 Πληροφορίες Έργου................................................ ...................................................... ..................... 58
3.9 Ο ρόλος των γνωστικών περιοχών.............................................. ...................................................... ...................... 60
4. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ................................................. ...................................................... ................. 63
4.1 Ανάπτυξη καταστατικού έργου.......................................... .......................................................... ........ 66
4.1.1 Ανάπτυξη ενός χάρτη έργου: εισροές ................................... ........................... 68
4.1.2 Ανάπτυξη Χάρτη Έργου: Εργαλεία και Τεχνικές ................................... ......... 71
4.1.3 Ανάπτυξη ενός χάρτη έργου: αποτελέσματα ................................... ...................................... 71
4.2 Ανάπτυξη σχεδίου διαχείρισης έργου................................................ ................................................ 72
4.2.1 Ανάπτυξη σχεδίου διαχείρισης έργου: εισροές .......................................... ...................... 74
4.2.2 Ανάπτυξη Σχεδίου Διαχείρισης Έργου: Εργαλεία και Τεχνικές .............................. 76
4.2.3 Ανάπτυξη σχεδίου διαχείρισης έργου: εκροές .......................................... ...................... 76
4.3 Διεύθυνση και έλεγχος των εργασιών του έργου.......................................... ................................. 79
4.3.1 Διεύθυνση και διαχείριση της εργασίας του έργου: εισροές .......................................... ..... 82
4.3.2 Κατεύθυνση και έλεγχος των εργασιών του έργου: εργαλεία και μέθοδοι ....................... 83
4.3.3 Διεύθυνση και διαχείριση της εργασίας του έργου: αποτελέσματα .......................................... ...................... 84
4.4 Παρακολούθηση και έλεγχος των εργασιών του έργου .......................................... ................................... 86

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ
III
©2013 Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργων. Οδηγός για το Project Management Body of Knowledge (Οδηγός PMBOK®) - Πέμπτη Έκδοση
4.4.1 Παρακολούθηση και έλεγχος των εργασιών του έργου: εισροές .......................................... ...................... 88
4.4.2 Παρακολούθηση και Έλεγχος Εργασιών Έργου: Εργαλεία και Τεχνικές...................................... ............. 91
4.4.3 Παρακολούθηση και έλεγχος των εργασιών του έργου: αποτελέσματα ................................... ....... .........92
4.5 Ολοκληρωμένος έλεγχος αλλαγών .......................................... ...................................................... ..... 94
4.5.1 Ολοκληρωμένος έλεγχος αλλαγών: Είσοδοι .......................................... ...................... 97
4.5.2 Ολοκληρωμένος έλεγχος αλλαγών: Εργαλεία και τεχνικές .......................................... ...... 98
4.5.3 Ενσωματωμένος έλεγχος αλλαγών: έξοδοι .......................................... ..................... 99
4.6 Κλείσιμο έργου ή φάσης................................................ .......................................................... ... εκατό
4.6.1 Κλείσιμο έργου ή φάσης: εισροές .......................................... .......................................... 102
4.6.2 Κλείσιμο έργου ή φάσης: εργαλεία και μέθοδοι ................................... ........ 102
4.6.3 Κλείσιμο έργου ή φάσης: έξοδοι ...................................... ...................................... 103
5. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΕΡΓΟΥ.......................................... ...................................................... ............. 105
5.1 Σχεδιασμός διαχείρισης περιεχομένου................................................ ...................................... 107
5.1.1 Σχεδιασμός διαχείρισης περιεχομένου: είσοδοι .......................................... ..................... 108
5.1.2 Σχεδιασμός Διαχείρισης Περιεχομένου: Εργαλεία και Τεχνικές.......................................... .......... 109
5.1.3 Σχεδιασμός διαχείρισης περιεχομένου: έξοδοι .......................................... ................. 109
5.2 Απαιτήσεις συγκέντρωσης .............................................. .......................................................... .... .......... 110
5.2.1 Απαιτήσεις συλλογής: Είσοδοι................................................ ................................................................ ................. 113
5.2.2 Απαιτήσεις συλλογής: Εργαλεία και τεχνικές ...................................... ................................ 114
5.2.3 Απαιτήσεις συλλογής: Έξοδοι.......................................... ................................................................ ..... 117
5.3 Ορισμός περιεχομένου ................................................ ................................................................ .............. 120
5.3.1 Καθορισμός περιεχομένου: είσοδοι ...................................... ................................... 121
5.3.2 Ορισμός πεδίου εφαρμογής: εργαλεία και μέθοδοι ................................... ...................... .122
5.3.3 Προσδιορισμός περιεχομένου: έξοδοι .......................................... ....................... 123
5.4 Δημιουργία WBS................................................ .................................................. ................ 125
5.4.1 Δημιουργία WBS: Είσοδοι.......................................... .......................................................... ..... 127
5.4.2 Δημιουργία WBS: Εργαλεία και τεχνικές .......................................... ..... ................... 128
5.4.3 Δημιουργία WBS: έξοδοι.......................................... .......................................................... .... 131
5.5 Επιβεβαίωση περιεχομένου................................................ ................................................. ........ 133
5.5.1 Επιβεβαίωση περιεχομένου: είσοδοι .......................................... ................................................ 134
5.5.2 Επικύρωση περιεχομένου: Εργαλεία και τεχνικές ................................... ..... 135

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ
IV
©2013 Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργων. Οδηγός για το Project Management Body of Knowledge (Οδηγός PMBOK®) - Πέμπτη Έκδοση
5.5.3 Επιβεβαίωση περιεχομένου: έξοδοι .......................................... ................. ................... 135
5.6 Έλεγχος περιεχομένου ..................................................... ...................................................... ..................... 136
5.6.1 Έλεγχος περιεχομένου: Είσοδοι................................ .... ................................. 138
5.6.2 Έλεγχος περιεχομένου: Εργαλεία και τεχνικές ................................... ...... 139

Στις 31 Δεκεμβρίου 2012, η ​​PMI κυκλοφόρησε μια νέα έκδοση του Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK® Guide - 5th Edition).

Οι ειδικοί της PMI στην κυκλοφορία της μετάφρασης του PMBoK στα ρωσικά υπόσχονται ότι αυτή η δουλειά θα ολοκληρωθεί μέχρι το τέλος του έτους και η ρωσική επαγγελματική κοινότητα θα μπορεί να μάθει πλήρως όλα τα νέα και τις λεπτές λεπτομέρειες της νέας έκδοσης του PMBoK. Έχοντας υπόψη τα παράπονα σχετικά με τη μετάφραση του PMBoK v.4, είναι καλύτερα να αφήσετε τη ρωσική έκδοση να δημοσιευτεί αργότερα, αλλά στη συνέχεια θα την ποιότητά του.

Κρίνοντας από τη γνώμη των ειδικών, η μακροχρόνια εργασία δικαιολογείται: είναι απαραίτητο να εξηγηθούν πολλοί νέοι όροι, να περιγραφούν νέες διαδικασίες, να αποσαφηνιστεί η μετάφραση παλαιών όρων και διαδικασιών και να εναρμονιστούν οι μεταφράσεις με άλλα πρότυπα που κυκλοφόρησε η PMI.

Τι νέο υπάρχει στο νέο PMBOK 5;

Η ενότητα X1 "Αλλαγές στην πέμπτη έκδοση" μας λέει ακριβώς αυτό. Μεταξύ όλων των πληροφοριών γενικής φύσης (όπως, «όλο το κείμενο και τα γραφικά στο έγγραφο έχουν αναθεωρηθεί για να γίνουν οι πληροφορίες πιο ακριβείς, σαφείς, πλήρεις και ενημερωμένες» ή «το κεφάλαιο της Ομάδας Διαδικασιών έχει μεταφέρθηκε στο Παράρτημα A1”), υπάρχει επίσης χρήσιμο:
1. Ορολογία και εναρμόνιση

Οι συγγραφείς ισχυρίζονται περήφανα ότι όλη η ορολογία έχει ευθυγραμμιστεί με το Λεξικό PMI των Όρων Διαχείρισης Έργων. Παράλληλα, λαμβάνεται κατά προτεραιότητα η ορολογία από το Λεξικό PMI. Εάν η μετάφραση του PMBOK 5 στα ρωσικά ξεκινά επίσης με τη δημιουργία της σωστής ορολογίας, τότε υπάρχει ελπίδα να αποκτήσετε ένα καλά μεταφρασμένο σώμα γνώσεων.

Επίσης, το PMBOK 5 έχει εναρμονιστεί με το πρότυπο ISO 21500:2012 «Καθοδήγηση για τη διαχείριση έργων» και εναρμόνιση ονομάτων, διαδικασιών, εισροών, εκροών, εργαλείων και μεθόδων με άλλα πρότυπα PMI (όπως «Το Πρότυπο για τη Διαχείριση Χαρτοφυλακίου» κ.λπ.) .

Τελικά, σταμάτησαν να βάζουν τους ανθρώπους σε λήθαργο με τον «θετικό κίνδυνο». Τελικά, τι είναι το ρίσκο; Αυτή είναι η πιθανότητα κινδύνου ή αποτυχίας! Ο όρος προέρχεται από το ελληνικό ρίσκον, δηλ. «γκρεμός» ή «βράχος». Στις μέρες του μεγαλείου και της δύναμης της Αρχαίας Ελλάδας, το «ρίσκο» σήμαινε «να αντιμετωπίσεις ένα πλοίο ανάμεσα σε βράχους», δηλ. πιθανό κίνδυνο αποτυχίας.

Στο PMBOK 5, έγιναν αλλαγές στην περιγραφή της διαχείρισης κινδύνου έργου και η έμφαση μετατοπίστηκε από τον όρο «θετικός κίνδυνος» στον όρο «ευκαιρία». Στο κείμενο προστέθηκαν επίσης έννοιες όπως η στάση κινδύνου, η διάθεση κινδύνου, η ανοχή κινδύνου και τα όρια κινδύνου.

2. Επιτυχία έργου

Επειδή τα έργα είναι προσωρινά, η επιτυχία του έργου πρέπει να μετράται με όρους ολοκλήρωσης του έργου εντός των περιορισμών του πεδίου, του χρόνου, του κόστους, της ποιότητας, των πόρων και του κινδύνου.

Όμως η δυναμική των αλλαγών στις απαιτήσεις στα σύγχρονα έργα είναι τόσο υψηλή που στο τέλος το έργο ξεφεύγει από όλους τους νοητούς και αδιανόητους περιορισμούς. Επομένως, διαχείριση των μεταβαλλόμενων απαιτήσεων, καθορισμός τους στα έγγραφα του έργου και επαναδιαπραγμάτευσηΟι βασικές γραμμές είναι μια ολοένα και πιο απαιτούμενη δεξιότητα για τους διαχειριστές έργων. Αυτό αντικατοπτρίζεται στο PMBOK 5 στην πρόταση «Η επιτυχία του έργου πρέπει να αποδοθεί στην εφαρμογή των πιο πρόσφατων βασικών γραμμών που έχουν εγκριθεί από εξουσιοδοτημένα ενδιαφερόμενα μέρη». Δεν νομίζω ότι είναι καλύτερο να το πω. Εάν καταφέρατε να συμφωνήσετε με τον πελάτη για την αύξηση των όρων και του προϋπολογισμού του έργου δύο ημέρες πριν από το τέλος του έργου, τότε το έργο είναι επιτυχές, παρά τη διπλάσια υπερωρία και την τριπλάσια αύξηση του προϋπολογισμού.

3. Προσεγγίσεις σχεδιασμού στη διαχείριση

Στο ΠΜΒΟΚ 4, μέρος των υποστηρικτικών σχεδίων εμφανίστηκε από τον αέρα. Για παράδειγμα, η περιγραφή του Σχεδίου Διαχείρισης Πεδίου δόθηκε απευθείας στην περιγραφή της γνωσιακής περιοχής «Διαχείριση Πεδίου Έργου» και δεν αναφέρεται σε ποια διαδικασία δημιουργείται. Τέσσερις νέες διαδικασίες σχεδιασμού έχουν πλέον προστεθεί: Σχεδιασμός Διαχείρισης Πεδίου, Σχεδιασμός Διαχείρισης Χρονοδιαγράμματος, Σχεδιασμός Διαχείρισης Κόστους και Σχεδιασμός Διαχείρισης Ενδιαφερομένων. Αυτό παρέχεισαφή καθοδήγηση στην ομάδα του έργου για να σκεφτεί ενεργά και να σχεδιάσει προσεγγίσεις για τη διαχείριση όλων των τομέων της γνώσης.

Αν και όχι χωρίς τις αδυναμίες του. Έτσι, δύο σχέδια παρέμειναν "χωρίς επίβλεψη" - το Σχέδιο Διαχείρισης Αλλαγών και το Σχέδιο Διαχείρισης Διαμόρφωσης. Είναι λογικό το Σχέδιο Διαχείρισης Διαμόρφωσης να εμφανίζεται μαζί με το Σχέδιο Διαχείρισης Περιεχομένου και το Σχέδιο Διαχείρισης Αλλαγών να εμφανίζεται κατά την ανάπτυξη του συνολικού Σχεδίου Διαχείρισης Έργου, αλλά στο PMBOK 5 αυτό υπονοείται μόνο.

4. Απαιτήσεις

Η διαδικασία συγκέντρωσης απαιτήσεων έχει επεκταθεί για να επικεντρωθεί στην απόκτηση όλων των απαιτήσεων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία του έργου.

Η διαδικασία Verify Scope έχει επανασχεδιαστεί πλήρως. Πρώτον, έχει μετονομαστεί σε Validate Scope. Δεύτερον, τονίστηκε ότι αυτή η διαδικασία δεν αφορά μόνο την αποδοχή των αποτελεσμάτων, αλλά ότι τα αποτελέσματα θα είναι χρήσιμα για την επιχείρηση και θα ικανοποιούν τους στόχους του έργου.

Είναι αστείο, αλλά στο PMBOK 4 υπήρχε μια όχι πολύ σωστή μετάφραση του "Verify Scope", ως "Content Confirmation". Τώρα αυτό θα οδηγήσει στο γεγονός ότι στο ρωσικό PMBOK 5 αυτή η διαδικασία δεν θα αλλάξει το όνομά του. Απλώς αναρωτιέστε πώς θα βγουν οι μεταφραστές μεταφράζοντας την ενότητα για τις αλλαγές;

5. Γκουταπέρκα

Σε όλα τα προηγούμενα PMBOK μαζί, η λέξη "agile" ποτέ δεν χρησιμοποιήθηκε.Στο τρέχον PMBOK, εμφανίζεται έως και 10 φορές.

Η PMI δεν έκρυψε ποτέ το γεγονός ότι ο πρωταρχικός σκοπός των Οδηγιών PMBOK είναι να τονίσουν εκείνο το τμήμα του Σώματος Γνώσης Διαχείρισης Έργου που θεωρείται γενικά καλή πρακτική. Εκείνοι. Οι γνώσεις και οι πρακτικές που περιγράφονται είναι εφαρμόσιμες στα περισσότερα έργα στις περισσότερες περιπτώσεις και η σωστή εφαρμογή αυτών των δεξιοτήτων, εργαλείων και τεχνικών μπορεί να αυξήσει την πιθανότητα επιτυχίας για ένα ευρύ φάσμα διαφορετικών έργων.

Ως εκ τούτου, η έννοια της ευέλικτης διαχείρισης έργου συμπεριλήφθηκε στη διαδικασία ανάπτυξης του χρονοδιαγράμματος του έργου.

Αυτό είναι σωστό, πρέπει να κρατάτε τη μύτη σας στον άνεμο! Αυτό είναι σύγχρονοτόσο της μόδας όσο και της εμπορικής ζήτησης.

6. Επικοινωνίες έργου

Η παραγγελία των πληροφοριών και της γνώσης που δημιουργήθηκαν κατά την υλοποίηση του έργου έχει ξεκινήσει εδώ και καιρό. Μία από τις πιο επαναστατικές αλλαγές στο PMBOK 5 είναι η εφαρμογή του μοντέλου DIKW (δεδομένα, πληροφορίες, γνώση, σοφία), μια ιεραρχία πληροφοριών όπου κάθε επίπεδο προσθέτει ορισμένες ιδιότητες στο προηγούμενο επίπεδο:

Στο κάτω μέρος είναι τα δεδομένα.
Οι πληροφορίες προσθέτουν πλαίσιο.
Η γνώση προσθέτει την απάντηση στην ερώτηση "πώς;" (μηχανισμός χρήσης).
Η Σοφία προσθέτει την απάντηση στην ερώτηση "πότε;" (Οροι χρήσης).

Αυτό εκφράστηκε με μια σαφή σειρά συλλογής, συγκέντρωσης και επεξεργασίας δεδομένων από τα πεδία με τη μορφή των ακόλουθων εγγράφων:

1. Στοιχεία για την απόδοση της εργασίας. «Ακατέργαστες» παρατηρήσεις και μετρήσεις που εντοπίστηκαν κατά τη διάρκεια των εργασιών σχεδιασμού.

2. Πληροφορίες για την απόδοση της εργασίας. Τα δεδομένα απόδοσης εργασίας αναλύονται και ενσωματώνονται με βάση τις σχέσεις μεταξύ διαφορετικών περιοχών/φάσεων του έργου.

3. Εκθέσεις για την απόδοση των εργασιών. Φυσική ή ηλεκτρονική αναπαράσταση πληροφοριών σχετικά με την εκτέλεση της εργασίας, που προορίζονται για τη λήψη αποφάσεων, την ανάδειξη θεμάτων και προβλημάτων, τη δημιουργία ενεργειών ή την κατανόηση της κατάστασης.

Εάν προσθέσουμε επίσης μαθήματα εμπειρίας εδώ, τότε ο κύκλος κλείνει και όλη η γνώση που δημιουργείται κατά τη διαδικασία υλοποίησης του έργου θα συλλεχθεί και θα υποβληθεί σε επεξεργασία και να χρησιμοποιηθείστη διαχείριση όλων των έργων στον οργανισμό.

Λοιπόν, και οι διαδικασίες που μπέρδεψαν πολλούς με το θόλωμα των ορίων και την ακατανόητη αλληλουχία τους: «Διάδοση πληροφοριών» και «Προετοιμασία αναφορών απόδοσης», μετονομάστηκαν, αντίστοιχα, σε «Διαχείριση Επικοινωνιών» και «Έλεγχος Επικοινωνιών» με λογικές εισροές και εξόδους.
7. Διαχείριση «μετόχων»

Η διαχείριση των ενδιαφερομένων είναι μεγάλης σημασίας στο PMBOK 5. Σχεδόν όλες οι ενότητες έχουν αγγιχτεί για να τονιστεί καλύτερα ποιοι είναι οι ενδιαφερόμενοι φορείς του έργου και ο αντίκτυπός τους στο έργο. Προστέθηκε μια νέα (10η) περιοχή γνώσης, η Project Stakeholder Management, η οποία περιλαμβάνει δύο διαδικασίες από τη Διαχείριση Επικοινωνιών Έργου και προστέθηκαν δύο νέες διαδικασίες.

Οι κύριοι λόγοι για μια τέτοια εκκόλαψη του γνωστικού πεδίου στις επικοινωνίες είναι οι εξής:

1. Απαιτήθηκε μια σαφέστερη εστίαση της διαχείρισης των επικοινωνιών του έργου στον προγραμματισμό των επικοινωνιακών αναγκών του έργου, στη συλλογή, αποθήκευση και διανομήςπληροφορίες στο έργο, καθώς και παρακολούθηση των συνολικών σχέσεων του έργου για να εξασφαλιστεί την αποτελεσματικότητά τους.

2. Η διαχείριση των πραγματικών ενδιαφερομένων περιλαμβάνει όχι μόνο την ανάλυση των προσδοκιών τους, τον αντίκτυπό τους στο έργο και την ανάπτυξη κατάλληλων στρατηγικών για τη διαχείρισή τους, αλλά και έναν συνεχή διάλογο με ενδιαφερόμενουςτα μέρη να ανταποκριθούν στις ανάγκες και τις προσδοκίες τους, επιλύοντας ζητήματα όπως την εμφάνισή τους,και συμμετοχή των ενδιαφερομένων στη λήψη αποφάσεων και στις δραστηριότητες του έργου.

3. Ο σχεδιασμός και η διαχείριση των αναγκών επικοινωνίας του έργου αφενός και των αναγκών των ενδιαφερόμενων μερών από την άλλη αποτελούν δύο διαφορετικά κλειδιά για την επιτυχία του έργου.

Ο διαχωρισμός της Project Stakeholder Management από τη Project Communications Management, εκτός από την επίλυση των 3 προβλημάτων που περιγράφονται παραπάνω, διασφαλίζει ότι το PMBOK 5 είναι σύμφωνο με τις νέες αυξανόμενες τάσεις στη διαχείριση έργων και παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον για ερευνητές και εν ενεργεία διαχειριστές έργων. στην αλληλεπίδραση με τους ενδιαφερόμενουςως ένα από τα κλειδιά για τη συνολική επιτυχία του έργου. Αυτές οι τάσεις αντικατοπτρίζονται ήδη στο Πρότυπο για τη Διαχείριση Προγραμμάτων και στην Καθοδήγηση ISO 21500:2012 για τη διαχείριση έργων. Έτσι το PMBOK αναπλήρωσε τον χαμένο χρόνο.

Έτσι, ο νέος τομέας γνώσης περιλαμβάνει τις διαδικασίες:

Προσδιορισμός ενδιαφερόμενων μερών.
Ανάπτυξη Σχεδίου Διαχείρισης Ενδιαφερομένων.
Διαχείριση εμπλοκής των ενδιαφερομένων.
Έλεγχος εμπλοκής ενδιαφερομένων.

8. «Μαλακές δεξιότητες»

Προστέθηκε η οικοδόμηση εμπιστοσύνης, η διαχείριση συγκρούσεων στις διαπροσωπικές δεξιότητες και καθοδήγηση.Επιπλέον, μια νέα ενότητα προστέθηκε στο Κεφάλαιο 1, Εισαγωγή, επισημαίνοντας τη σημασία των διαπροσωπικών δεξιοτήτων του διαχειριστή έργου και παραπέμποντας τον αναγνώστη στο Παράρτημα X3 για μια λεπτομερή περιγραφή αυτών των δεξιοτήτων.

9. Τεκμηρίωση

Λοιπόν, και το πιο σημαντικό πράγμα για την τεκμηρίωση του έργου - η γενική παραγγελία εγγράφων, που ξεκίνησε στο PMBOK 4, συνεχίστηκε στην 5η. Τώρα οι μόνες εισροές στις διεργασίες είναι έγγραφα που παίζουν βασικό ρόλο στην εκτέλεση της διαδικασίας. Τα έγγραφα και η σύνθεσή τους έχουν γίνει σαφέστερα και πιο συγκεκριμένα. Αν και τα ονόματα των ίδιων των εγγράφων στο κείμενο ήταν γραμμένα παντού με ένα μικρό γράμμα, γι' αυτό είναι δύσκολο να βρείτε οπτικά έγγραφα στο κείμενο και, για να εργαστείτε με έγγραφα, πρέπει να γνωρίζετε καλά την ορολογία PMBOK ή να χρησιμοποιήσετε ένα πακέτο προτύπων .

Γενικά, το PMBOK 5 έχει γίνει καλύτερα δομημένο, συνεπές, με κανονικές σχέσεις μεταξύ των διαδικασιών, επαληθευμένη ορολογία

________________________________________________________________________________________________

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

2. ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ

3. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΩΝ

4. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ

5. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΕΡΓΟΥ

6. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΧΡΟΝΟΥ ΕΡΓΟΥ

7. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ

8. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΕΡΓΟΥ

9. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΡΓΟΥ

10. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΕΡΓΟΥ

11. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΕΡΓΟΥ

12. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΓΟΡΩΝ ΕΡΓΟΥ

13. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Εργοείναι ένα προσωρινό εγχείρημα που στοχεύει στη δημιουργία ενός μοναδικού προϊόντος, υπηρεσίας ή αποτελέσματος.

Το έργο μπορεί να δημιουργήσει:

· προϊόν, που είναι συστατικό άλλου προϊόντος, βελτίωση προϊόντος ή τελικό προϊόν.

· υπηρεσίαή τη δυνατότητα παροχής μιας υπηρεσίας (για παράδειγμα, μια επιχειρηματική λειτουργία που υποστηρίζει την κατασκευή ή τη διανομή)·

· βελτίωσημια υπάρχουσα σειρά προϊόντων ή υπηρεσιών (για παράδειγμα, ένα έργο Six Sigma που αναλήφθηκε για τη μείωση των ελαττωμάτων)·

· αποτέλεσμα, όπως ένα τελικό αποτέλεσμα ή ένα έγγραφο (για παράδειγμα, ένα ερευνητικό έργο φέρνει νέα γνώση που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να προσδιοριστεί εάν υπάρχει μια τάση ή όφελος από μια νέα διαδικασία για την κοινωνία).

Διαχείριση έργουείναι η εφαρμογή γνώσεων, δεξιοτήτων, εργαλείων και μεθόδων για την εκτέλεση εργασιών για την κάλυψη των απαιτήσεων του έργου. Η διαχείριση του έργου γίνεται μέσω της κατάλληλης εφαρμογής και ενσωμάτωσης 47 διαδικασιών διαχείρισης έργου που λογικά ομαδοποιούνται σε 5 ομάδες διαδικασιών.

Αυτές οι 5 ομάδες διαδικασιών είναι οι εξής:

την έναρξη,

σχεδίαση,

την εκτέλεση,

Παρακολούθηση και έλεγχος

κλείσιμο.

Περιορισμοί έργου:

· ποιότητα,

· ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ,

ο προϋπολογισμός

τους πόρους

Λόγω της δυνατότητας αλλαγής, η ανάπτυξη ενός σχεδίου διαχείρισης έργου είναι επαναληπτική και περνά από διαδοχικές βελτιώσεις σε διάφορα στάδια του κύκλου ζωής του έργου. Η προοδευτική βελτίωση επιτρέπει στην ομάδα διαχείρισης έργου να ορίσει το εύρος εργασίας και να το διαχειριστεί σε πιο αναλυτικό επίπεδο καθώς εξελίσσεται το έργο.

Πρόγραμμα- ένα σύνολο συναφών έργων, υποπρογραμμάτων και δραστηριοτήτων ενός προγράμματος τα οποία διαχειρίζονται με συντονισμένο τρόπο για την απόκτηση οφελών που δεν θα ήταν διαθέσιμα εάν η διαχείριση τους γινόταν χωριστά. Τα προγράμματα μπορεί να περιέχουν στοιχεία εργασίας που σχετίζονται με αυτά, αλλά να βρίσκονται εκτός του πεδίου εφαρμογής των μεμονωμένων έργων του προγράμματος. Ένα έργο μπορεί να είναι ή όχι μέρος ενός προγράμματος, αλλά ένα πρόγραμμα περιέχει πάντα έργα.

Διαχείριση προγράμματος- την εφαρμογή γνώσεων, δεξιοτήτων, εργαλείων και μεθόδων στο πρόγραμμα για την κάλυψη των απαιτήσεων του προγράμματος και την απόκτηση οφελών και ελέγχου που δεν θα ήταν διαθέσιμα κατά τη χωριστή διαχείριση έργων.

Τα έργα στο πλαίσιο ενός προγράμματος συνδέονται μέσω ενός κοινού τελικού αποτελέσματος ή μιας κοινής ευκαιρίας. Εάν η σύνδεση μεταξύ των έργων είναι μόνο ένας κοινός πελάτης, προμηθευτής, τεχνολογία ή πόρος, η προσπάθεια θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένα χαρτοφυλάκιο έργων και όχι ως πρόγραμμα.

Η διαχείριση προγράμματος εστιάζει στις αλληλεξαρτήσεις του έργου και βοηθά στον καθορισμό της καλύτερης προσέγγισης για τη διαχείρισή τους.

Ένα παράδειγμα προγράμματος είναι ένα νέο σύστημα δορυφορικών επικοινωνιών με έργα για το σχεδιασμό των δορυφορικών και δορυφορικών επίγειων σταθμών, την κατασκευή καθενός από αυτούς, την ενοποίηση του συστήματος και την εκτόξευση του δορυφόρου.

Χαρτοφύλακαςείναι ένα σύνολο έργων, προγραμμάτων, επιμέρους χαρτοφυλακίων και στοιχείων λειτουργιών που διαχειρίζονται ομαδικά με σκοπό την επίτευξη στρατηγικών στόχων. Τα προγράμματα ομαδοποιούνται στο χαρτοφυλάκιο και αποτελούνται από υποπρογράμματα, έργα και άλλες δραστηριότητες που διαχειρίζονται με συντονισμένο τρόπο για την υποστήριξη του χαρτοφυλακίου. Μεμονωμένα έργα είτε εντός είτε εκτός προγράμματος θεωρούνται εξίσου μέρος του χαρτοφυλακίου. Αν και δεν είναι απαραίτητα αλληλεξαρτώμενα ή άμεσα συνδεδεμένα, τα έργα ή τα προγράμματα σε ένα χαρτοφυλάκιο συνδέονται με το στρατηγικό σχέδιο ενός οργανισμού μέσω του χαρτοφυλακίου του οργανισμού.

Διαχείριση χαρτοφυλακίου- κεντρική διαχείριση ενός ή περισσότερων χαρτοφυλακίων για την επίτευξη στρατηγικών στόχων. Η διαχείριση χαρτοφυλακίου επικεντρώνεται στην παροχή ανάλυσης έργων και προγραμμάτων για την ιεράρχηση της κατανομής πόρων και την ευθυγράμμιση και ευθυγράμμιση της διαχείρισης χαρτοφυλακίου με τις στρατηγικές του οργανισμού.

Γραφείο Διαχείρισης Έργων (PMO)- μια οργανωτική δομή που τυποποιεί τις διαδικασίες διαχείρισης έργων και διευκολύνει την ανταλλαγή πόρων, μεθοδολογιών, εργαλείων και μεθόδων. Οι αρμοδιότητες του PMO μπορεί να κυμαίνονται από την παροχή υποστήριξης διαχείρισης έργου έως την άμεση διαχείριση ενός ή περισσότερων έργων.

Υπάρχουν διάφοροι τύποι δομών PMO σε οργανισμούς, καθένας από τους οποίους διαφέρει ως προς τον βαθμό ελέγχου και επιρροής που ασκείται σε έργα εντός του οργανισμού, και συγκεκριμένα:

· υποστηρικτικός. Η υποστήριξη των PMO διαδραματίζει συμβουλευτικό ρόλο παρέχοντας πρότυπα, βέλτιστες πρακτικές, εκπαίδευση, πρόσβαση σε πληροφορίες και διδάγματα από άλλα έργα. Αυτός ο τύπος PMO χρησιμεύει ως αποθήκη έργου. Ο βαθμός ελέγχου από το PMO είναι χαμηλός.

· ελέγχοντας. Οι έλεγχοι PMO παρέχουν υποστήριξη και απαιτούν συμμόρφωση με ποικίλα μέσα. Η συμμόρφωση μπορεί να περιλαμβάνει την προσαρμογή δομών ή μεθοδολογιών διαχείρισης έργων, τη χρήση συγκεκριμένων προτύπων, φορμών και εργαλείων ή συμμόρφωση με τις απαιτήσεις διαχείρισης. Ο βαθμός ελέγχου από το PMO είναι μεσαίος.

· καθοδηγώντας. Οι κορυφαίοι PMO ελέγχουν έργα με άμεση διαχείριση αυτών των έργων. Ο βαθμός ελέγχου από το PMO είναι υψηλός.

Η κύρια λειτουργία του PMO είναι να υποστηρίζει τους διαχειριστές έργων με διάφορους τρόπους, οι οποίοι μπορεί να περιλαμβάνουν, αλλά δεν περιορίζονται σε:

· διαχείριση των κοινών πόρων όλων των έργων που διαχειρίζεται το PMO.

· Ορισμός και ανάπτυξη μεθοδολογίας, βέλτιστων πρακτικών και προτύπων για τη διαχείριση έργων.

καθοδήγηση, καθοδήγηση, εκπαίδευση και επίβλεψη·

παρακολούθηση της συμμόρφωσης με τα πρότυπα, τις πολιτικές, τις διαδικασίες και τα πρότυπα διαχείρισης έργων μέσω ελέγχων έργων·

ανάπτυξη και διαχείριση πολιτικών, διαδικασιών, προτύπων έργων και άλλης κοινής τεκμηρίωσης (στοιχεία οργανωτικής διαδικασίας).

Συντονισμός επικοινωνιών μεταξύ έργων.

Οι διαχειριστές έργων και οι PMO έχουν διαφορετικούς στόχους και επομένως έχουν διαφορετικές απαιτήσεις. Όλες οι ενέργειές τους ευθυγραμμίζονται με τα στρατηγικά συμφέροντα του οργανισμού. Η διαφορά μεταξύ του ρόλου του διαχειριστή έργου και του PMO μπορεί να είναι η εξής:

· Ο διαχειριστής έργου εστιάζει σε συγκεκριμένους στόχους του έργου, ενώ το PMO διαχειρίζεται σημαντικές αλλαγές στο περιεχόμενο του προγράμματος και μπορεί να τις θεωρήσει ως πιθανές ευκαιρίες για την καλύτερη επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων.

· Ο διαχειριστής έργου ελέγχει τους πόρους που διατίθενται στο έργο προκειμένου να επιτευχθούν με μεγαλύτερη ακρίβεια οι στόχοι του έργου και το PMO βελτιστοποιεί τη χρήση των συνολικών πόρων του οργανισμού σε όλα τα έργα.

· Ο διαχειριστής έργου διαχειρίζεται τους περιορισμούς (εύρος, χρονοδιάγραμμα, κόστος και ποιότητα, κ.λπ.) των μεμονωμένων έργων, ενώ ο PMO διαχειρίζεται μεθοδολογίες, πρότυπα, κοινούς κινδύνους/ευκαιρίες, μετρήσεις και αλληλεξαρτήσεις έργων σε επίπεδο επιχείρησης.

Λειτουργικές δραστηριότητεςείναι μια συνεχής δραστηριότητα που παράγει επαναλαμβανόμενα αποτελέσματα, με πόρους που διατίθενται για την εκτέλεση ενός ουσιαστικά παρόμοιου συνόλου εργασιών σύμφωνα με τα πρότυπα που είναι ενσωματωμένα στον κύκλο ζωής του προϊόντος. Σε αντίθεση με τις λειτουργίες, οι οποίες είναι μόνιμες, τα έργα είναι προσωρινές επιχειρήσεις.

Διαχείριση λειτουργιώνείναι η εποπτεία, η διεύθυνση και ο έλεγχος των επιχειρηματικών λειτουργιών. Οι λειτουργίες χρησιμοποιούνται για την υποστήριξη καθημερινών δραστηριοτήτων και είναι απαραίτητες για την επίτευξη των στρατηγικών και τακτικών στόχων του οργανισμού. Τα παραδείγματα περιλαμβάνουν: κατασκευαστικές εργασίες, κατασκευαστικές εργασίες, λογιστικές εργασίες, υποστήριξη και συντήρηση λογισμικού.

Επιχειρηματική αξία- μια ιδέα μοναδική για κάθε οργανισμό. Η επιχειρηματική αξία ορίζεται ως η συνολική αξία ενός οργανισμού, το άθροισμα όλων των υλικών και άυλων στοιχείων. Παραδείγματα υλικών στοιχείων είναι τα νομισματικά περιουσιακά στοιχεία, τα πάγια στοιχεία, τα ίδια κεφάλαια και οι επικοινωνίες. Παραδείγματα άυλων στοιχείων περιλαμβάνουν τη φήμη, την αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας, το δημόσιο αγαθό και τα εμπορικά σήματα. Ανάλογα με τον οργανισμό, το περιεχόμενο της επιχειρηματικής αξίας μπορεί να είναι βραχυπρόθεσμο, μεσοπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο. Η αξία μπορεί να δημιουργηθεί με την αποτελεσματική διαχείριση των καθημερινών λειτουργιών. Ωστόσο, μέσω της αποτελεσματικής εφαρμογής των κλάδων διαχείρισης έργων, προγραμμάτων και χαρτοφυλακίου, οι οργανισμοί αποκτούν την ικανότητα να εφαρμόζουν υγιείς, αναγνωρισμένες διαδικασίες για την επίτευξη στρατηγικών στόχων και να αντλούν μεγαλύτερη επιχειρηματική αξία από τις επενδύσεις τους στο έργο.

Υπεύθυνος Έργου- ένα άτομο που διορίζεται από τον οργανισμό εκτέλεσης για να ηγηθεί της ομάδας και υπεύθυνος για την επίτευξη των στόχων του έργου.

Ο ρόλος ενός διαχειριστή έργου είναι διαφορετικός από αυτόν ενός λειτουργικού διαχειριστή ή ενός διαχειριστή λειτουργιών. Συνήθως, ο λειτουργικός διευθυντής επικεντρώνεται στην επίβλεψη της λειτουργικής ή επιχειρηματικής μονάδας, ενώ οι διευθυντές λειτουργιών είναι υπεύθυνοι για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας των επιχειρηματικών λειτουργιών.

Αρμοδιότητες του Π.Π:

· Γνωσιακές ικανότητες- τι γνωρίζει ο διαχειριστής για τη διαχείριση έργου.

· Αρμοδιότητες στην εκτέλεση- τι είναι σε θέση να κάνει ή να πετύχει ο διαχειριστής έργου εφαρμόζοντας τις γνώσεις του στη διαχείριση έργου.

· Προσωπικές ικανότητες- πώς συμπεριφέρεται ο διαχειριστής έργου κατά την εκτέλεση του έργου ή των σχετικών δραστηριοτήτων. Η προσωπική απόδοση περιλαμβάνει στάσεις, βασικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας και ηγετικές ιδιότητες—την ικανότητα να καθοδηγείται η ομάδα του έργου στην επίτευξη των στόχων του έργου και στην εξισορρόπηση των περιορισμών του έργου.

δεξιότητες RP:

ηγεσία,

ενίσχυση της ομάδας

κίνητρο,

επικοινωνία,

· επιρροή,

· παίρνοντας αποφάσεις,

πολιτική και πολιτιστική συνείδηση,

· διαπραγμάτευση,

Χτίζοντας σχέσεις εμπιστοσύνης

επίλυση των συγκρούσεων,

προπόνηση.

2. ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ

Στοιχεία Διαδικασίας Οργανισμούείναι τα σχέδια, οι διαδικασίες, οι πολιτικές, οι διαδικασίες και οι βάσεις γνώσεων που είναι ειδικά και χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό που το εκτελεί. Περιλαμβάνουν τυχόν τεχνουργήματα, μεθόδους και γνώσεις ορισμένων ή όλων των οργανισμών που εμπλέκονται στο έργο που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την εκτέλεση ή τη διεύθυνση του έργου. Επιπλέον, τα περιουσιακά στοιχεία της διαδικασίας περιλαμβάνουν τις βάσεις γνώσεων του οργανισμού, όπως διδάγματα και ιστορικές πληροφορίες. Τα περιουσιακά στοιχεία διεργασίας ενός οργανισμού μπορεί να περιλαμβάνουν ολοκληρωμένα χρονοδιαγράμματα, δεδομένα κινδύνου και δεδομένα κερδισμένης αξίας. Τα περιουσιακά στοιχεία της οργανωτικής διαδικασίας είναι εισροές στις περισσότερες διαδικασίες σχεδιασμού. Καθ' όλη τη διάρκεια του έργου, τα μέλη της ομάδας μπορούν να ενημερώνουν και να προσθέτουν στη διαδικασία της οργάνωσης στοιχεία, όπως απαιτείται. Τα περιουσιακά στοιχεία της οργανωτικής διαδικασίας μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες:

διαδικασίες και διαδικασίες

εταιρική βάση γνώσεων

Οι περιβαλλοντικοί παράγοντες της επιχείρησης ποικίλλουν ευρέως ως προς τον τύπο ή τη φύση. Οι περιβαλλοντικοί παράγοντες της επιχείρησης περιλαμβάνουν, αλλά δεν περιορίζονται σε:

οργανωτική κουλτούρα, δομή και ηγεσία·

• γεωγραφική κατανομή εξοπλισμού και πόρων.

· Κυβερνητικά και βιομηχανικά πρότυπα (π.χ. κανονισμοί, κώδικες δεοντολογίας, πρότυπα προϊόντων, πρότυπα ποιότητας, πρότυπα παραγωγής).

Υποδομές (π.χ. υπάρχουσες εγκαταστάσεις και σημαντικός εξοπλισμός).

• διαθέσιμοι ανθρώπινοι πόροι (π.χ. δεξιότητες, γνώσεις, εξειδικεύσεις όπως σχεδιασμός, ανάπτυξη, νομική, ανάθεση συμβάσεων και προμήθειες).

· διαχείριση προσωπικού (για παράδειγμα, οδηγίες προσλήψεων και απολύσεων, ανάλυση απόδοσης και αρχεία εκπαίδευσης προσωπικού, πολιτικές αποδοχών και υπερωριών και παρακολούθηση χρόνου).

την κατάσταση στην αγορά·

ανοχή κινδύνου από τα ενδιαφερόμενα μέρη·

το πολιτικό κλίμα·

κανάλια επικοινωνίας που υιοθετούνται στον οργανισμό·

· εμπορικές βάσεις δεδομένων (π.χ. τυποποιημένες εκτιμήσεις κόστους, μελέτες βιομηχανικού κινδύνου και βάσεις δεδομένων κινδύνου).

· Σύστημα πληροφοριών διαχείρισης έργου (για παράδειγμα, αυτοματοποιημένα συστήματα όπως λογισμικό διαχείρισης χρονοδιαγράμματος, σύστημα διαχείρισης διαμόρφωσης, σύστημα συλλογής και διανομής πληροφοριών ή διεπαφές ιστού με άλλα ηλεκτρονικά αυτοματοποιημένα συστήματα).

Τα μέλη της ομάδας έργου εκτελούν τους ακόλουθους ρόλους:

· Προσωπικό υπεύθυνο για τη διαχείριση έργου.Μέλη ομάδας που εκτελούν δραστηριότητες διαχείρισης έργου όπως προγραμματισμός, κατάρτιση προϋπολογισμού, αναφορά και έλεγχος, επικοινωνίες, διαχείριση κινδύνου και διοικητική υποστήριξη. Αυτή η λειτουργία μπορεί να εκτελείται ή να υποστηρίζεται από γραφείο διαχείρισης έργου (PMO).

· Προσωπικό του έργου.Μέλη της ομάδας που κάνουν τη δουλειά της δημιουργίας παραδοτέων έργων.

· Υποστηρικτικοί Εμπειρογνώμονες. Οι εμπειρογνώμονες υποστήριξης εκτελούν τις απαραίτητες δραστηριότητες για την ανάπτυξη ή την εκτέλεση του σχεδίου διαχείρισης έργου. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει συμβάσεις, οικονομική διαχείριση, υλικοτεχνική υποστήριξη, νομική υποστήριξη, ασφάλεια, ανάπτυξη, δοκιμές ή ποιοτικό έλεγχο. Ανάλογα με το μέγεθος του έργου και το επίπεδο υποστήριξης που απαιτείται, οι εμπειρογνώμονες υποστήριξης μπορεί να εργάζονται με πλήρη απασχόληση ή απλώς να αποτελούν μέρος της ομάδας όταν απαιτούνται οι συγκεκριμένες δεξιότητές τους.

· Εκπρόσωποι χρηστών ή πελατών. Τα μέλη του οργανισμού που θα δεχτούν παραδοτέα ή προϊόντα έργων μπορούν να ενεργούν ως εκπρόσωποι ή ενδιάμεσοι για να διασφαλίσουν τον κατάλληλο συντονισμό, συμβουλές σχετικά με τις απαιτήσεις ή επικύρωση των αποτελεσμάτων του έργου.

· Πωλητές. Οι προμηθευτές, που αναφέρονται επίσης ως πράκτορες, προμηθευτές ή εργολάβοι, είναι εταιρείες τρίτων που έχουν συνάψει συμβάσεις για την παροχή εξαρτημάτων ή υπηρεσιών που απαιτούνται για ένα έργο. Η ομάδα έργου είναι συχνά υπεύθυνη για την επίβλεψη της εκτέλεσης και αποδοχής των παραδοτέων ή των υπηρεσιών του προμηθευτή. Εάν οι πωλητές φέρουν σημαντικό κίνδυνο κατά την παράδοση των παραδοτέων του έργου, μπορούν να παίξουν σημαντικό ρόλο στην ομάδα του έργου.

· Μέλη οργανισμών επιχειρηματικών εταίρων.Μέλη οργανισμών επιχειρηματικών εταίρων μπορούν να ανατεθούν στην ομάδα του έργου για να διασφαλιστεί ο σωστός συντονισμός.

· Συνέταιροι.Οι επιχειρηματικοί εταίροι είναι επίσης τρίτες εταιρείες, αλλά έχουν μια ειδική σχέση με την επιχείρηση, η οποία μερικές φορές αποκτάται μέσω διαδικασίας πιστοποίησης. Οι επιχειρηματικοί συνεργάτες παρέχουν εξειδικευμένη βοήθεια από ειδικούς ή παίζουν ρόλο που τους έχει ανατεθεί, όπως εγκατάσταση, προσαρμογή, εκπαίδευση ή υποστήριξη.

Κύκλος ζωής του έργου- ένα σύνολο φάσεων από τις οποίες διέρχεται το έργο από τη στιγμή της έναρξής του έως τη στιγμή του κλεισίματος.

Όλα τα έργα μπορούν να έχουν την ακόλουθη δομή κύκλου ζωής:

έναρξη του έργου·

οργάνωση και προετοιμασία·

Εκτέλεση εργασιών έργου;

ολοκλήρωση του έργου.

Φάση έργου- ένα σύνολο λογικά σχετιζόμενων δραστηριοτήτων έργου, με αποκορύφωμα την επίτευξη ενός ή ενός αριθμού παραδοθέντων αποτελεσμάτων.

Προγνωστικοί κύκλοι ζωής(γνωστό και ως πλήρως καθοδηγούμενο από το σχέδιο) είναι ένας τύπος κύκλου ζωής του έργου στον οποίο το εύρος του έργου και ο χρόνος και το κόστος που απαιτούνται για την ολοκλήρωση αυτού του πεδίου καθορίζονται όσο το δυνατόν νωρίτερα στον κύκλο ζωής.

Επαναληπτικοί και αυξητικοί κύκλοι ζωήςείναι κύκλοι ζωής στους οποίους οι φάσεις του έργου (ονομάζονται επίσης επαναλήψεις) επαναλαμβάνουν σκόπιμα μία ή περισσότερες δραστηριότητες του έργου καθώς η ομάδα έργου αποκτά καλύτερη κατανόηση του προϊόντος. Το Iterative ορίζει την ανάπτυξη ενός προϊόντος μέσω μιας σειράς επαναληπτικών κύκλων, ενώ το incrementality ορίζει τη σταδιακή αύξηση της λειτουργικότητας ενός προϊόντος. Κατά τη διάρκεια αυτών των κύκλων ζωής, το προϊόν αναπτύσσεται τόσο επαναληπτικά όσο και σταδιακά.

Προσαρμοστικοί κύκλοι ζωής(γνωστές και ως πρακτικές με γνώμονα την αλλαγή ή ευέλικτες πρακτικές) έχουν ως στόχο να ανταποκρίνονται σε υψηλά επίπεδα αλλαγής και απαιτούν υψηλό βαθμό συμμετοχής των ενδιαφερομένων ανά πάσα στιγμή. Οι προσαρμοστικές μέθοδοι είναι επίσης επαναληπτικές και σταδιακές, αλλά διαφέρουν στο ότι οι επαναλήψεις είναι πολύ γρήγορες (η διάρκεια είναι συνήθως 2-4 εβδομάδες) και είναι σταθερές σε χρόνο και κόστος. Τα ευέλικτα έργα εκτελούν συνήθως πολλαπλές διεργασίες κατά τη διάρκεια κάθε επανάληψης, αν και οι πρώιμες επαναλήψεις μπορεί να επικεντρωθούν περισσότερο σε λειτουργίες προγραμματισμού. Το συνολικό εύρος του έργου αναλύεται σε ένα σύνολο απαιτήσεων και η εργασία που πρέπει να γίνει μερικές φορές ονομάζεται ανεκτέλεστο (requirements log). Στην αρχή μιας επανάληψης, η ομάδα καθορίζει πόσα ανεκτέλεστα στοιχεία υψηλής προτεραιότητας μπορούν να ληφθούν κατά την επόμενη επανάληψη. Στο τέλος κάθε επανάληψης, το προϊόν θα πρέπει να είναι έτοιμο για έλεγχο από τον πελάτη.

3. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΩΝ

Διαχείριση έργουείναι η εφαρμογή γνώσεων, δεξιοτήτων, εργαλείων και μεθόδων για την εκτέλεση εργασιών για την κάλυψη των απαιτήσεων του έργου. Αυτή η εφαρμογή γνώσης απαιτεί την αποτελεσματική διαχείριση των διαδικασιών διαχείρισης έργων.

Επεξεργάζομαι, διαδικασίαείναι ένα σύνολο αλληλένδετων ενεργειών και λειτουργιών που πραγματοποιούνται για τη δημιουργία ενός προκαθορισμένου προϊόντος, υπηρεσίας ή αποτελέσματος. Κάθε διεργασία χαρακτηρίζεται από τις εισόδους, τα εργαλεία και τις μεθόδους που μπορούν να εφαρμοστούν, καθώς και από τα αποτελέσματα που προκύπτουν.

Οι διαδικασίες του έργου μπορούν να χωριστούν σε δύο κύριες κατηγορίες:

· Διαδικασίες Διαχείρισης Έργων. Αυτές οι διαδικασίες διασφαλίζουν την αποτελεσματική εκτέλεση του έργου κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής του. Αυτές οι διαδικασίες καλύπτουν τα εργαλεία και τις τεχνικές που σχετίζονται με την εφαρμογή των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων που περιγράφονται στους τομείς γνώσης.

· Διαδικασίες προσανατολισμένες στα προϊόντα.Αυτές οι διαδικασίες ορίζουν και δημιουργούν το προϊόν του έργου. Οι διαδικασίες που προσανατολίζονται στο προϊόν ορίζονται συνήθως από τον κύκλο ζωής του έργου και ποικίλλουν ανά περιοχή εφαρμογής καθώς και ανά φάση του κύκλου ζωής του προϊόντος. Το εύρος ενός έργου δεν μπορεί να προσδιοριστεί χωρίς κάποια βασική κατανόηση του τρόπου δημιουργίας ενός δεδομένου προϊόντος. Για παράδειγμα, κατά τον προσδιορισμό της συνολικής πολυπλοκότητας ενός κτιρίου που θα κατασκευαστεί, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη μια ποικιλία τεχνολογιών και εργαλείων κτιρίου.

Οι διαδικασίες διαχείρισης έργου εμπίπτουν σε πέντε κατηγορίες, γνωστές ως ομάδες διαδικασιών διαχείρισης έργου (ή ομάδες διαδικασιών):

· Ομάδα διαδικασίας έναρξης.Διαδικασίες που εκτελούνται για τον καθορισμό ενός νέου έργου ή μιας νέας φάσης ενός υπάρχοντος έργου με την απόκτηση εξουσιοδότησης για την έναρξη του έργου ή της φάσης.

· Ομάδα διαδικασίας προγραμματισμού.Οι διαδικασίες που απαιτούνται για τον καθορισμό του πεδίου εργασίας, την αποσαφήνιση των στόχων και τον καθορισμό της πορείας δράσης που απαιτείται για την επίτευξη των στόχων του έργου.

· Ομάδα διαδικασίας εκτέλεσης. Οι διαδικασίες που χρησιμοποιούνται για την εκτέλεση των εργασιών που καθορίζονται στο σχέδιο διαχείρισης έργου για την τήρηση των προδιαγραφών του έργου.

· Ομάδα διαδικασιών παρακολούθησης και ελέγχου. Διαδικασίες που απαιτούνται για την παρακολούθηση, ανάλυση και ρύθμιση της απόδοσης του έργου. τον εντοπισμό περιοχών που απαιτούν αλλαγές στο σχέδιο· και την έναρξη κατάλληλων αλλαγών.

· Ομάδα διαδικασίας κλεισίματος. Διεργασίες που εκτελούνται για την ολοκλήρωση όλων των δραστηριοτήτων σε όλες τις ομάδες διεργασιών προκειμένου να κλείσει επίσημα ένα έργο ή μια φάση.

Οι ομάδες διαδικασιών δεν είναι φάσεις του κύκλου ζωής του έργου!

Ως μέρος του κύκλου ζωής του έργου, ένας σημαντικός όγκος δεδομένων και πληροφοριών σε διάφορες μορφές συλλέγεται, αναλύεται, μετασχηματίζεται και διανέμεται στα μέλη της ομάδας του έργου και σε άλλα ενδιαφερόμενα μέρη. Τα δεδομένα του έργου συλλέγονται ως αποτέλεσμα διαφόρων διαδικασιών εκτέλεσης, μετά τις οποίες παρέχονται στα μέλη της ομάδας έργου.

Οι ακόλουθες οδηγίες ελαχιστοποιούν τις παρεξηγήσεις και βοηθούν την ομάδα του έργου να χρησιμοποιήσει την κατάλληλη ορολογία:

· Δεδομένα απόδοσης εργασίας.Ακατέργαστες παρατηρήσεις και μετρήσεις που εντοπίστηκαν κατά τη διάρκεια εργασιών που πραγματοποιήθηκαν για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων του έργου. Παραδείγματα περιλαμβάνουν ποσοστά φυσικής ολοκληρωμένης εργασίας, μέτρα ποιότητας και τεχνικής απόδοσης, ημερομηνίες έναρξης και λήξης για δραστηριότητες προγραμματισμού, αριθμό αιτημάτων αλλαγής, αριθμό ελαττωμάτων, πραγματικό κόστος, πραγματική διάρκεια κ.λπ.

· Πληροφορίες για την εκτέλεση της εργασίας.Δεδομένα απόδοσης που συλλέγονται μέσω διαφόρων διαδικασιών ελέγχου, αναλύονται στο πλαίσιο και συνοψίζονται με βάση συνδέσμους σε διαφορετικούς τομείς. Παραδείγματα πληροφοριών απόδοσης περιλαμβάνουν την κατάσταση των παραδοτέων, την κατάσταση υλοποίησης των αιτημάτων αλλαγής και την αξιολόγηση των προβλέψεων μέχρι την ολοκλήρωση.

· Εκθέσεις απόδοσης εργασίας.Μια φυσική ή ηλεκτρονική αναπαράσταση των πληροφοριών απόδοσης της εργασίας που συλλέγονται στα έγγραφα του έργου, με σκοπό τη λήψη αποφάσεων ή τη διαμόρφωση προβλημάτων, τη λήψη μέτρων ή τη δημιουργία ευαισθητοποίησης. Στα παραδείγματα περιλαμβάνονται αναφορές κατάστασης, σημειώσεις, αιτιολογήσεις, ενημερωτικά δελτία, ηλεκτρονικοί πίνακες εργαλείων, συστάσεις και ενημερώσεις.

Οι 47 διαδικασίες διαχείρισης έργου που περιγράφονται στον Οδηγό PMBOK αναλύονται σε 10 διακριτές περιοχές γνώσης. Ένας τομέας γνώσης είναι ένα ολοκληρωμένο σύστημα εννοιών, όρων και δραστηριοτήτων που συνθέτουν έναν επαγγελματικό τομέα, έναν τομέα διαχείρισης έργου ή ένα πεδίο δραστηριότητας. Αυτοί οι 10 τομείς γνώσης χρησιμοποιούνται σχεδόν πάντα στα περισσότερα έργα. Οι ομάδες έργου θα πρέπει να χρησιμοποιούν αυτές τις 10 περιοχές γνώσης και άλλες γνωστικές περιοχές όπως απαιτείται για το συγκεκριμένο έργο τους. Οι τομείς εξειδίκευσης περιλαμβάνουν:

Διαχείριση ολοκλήρωσης έργου

Διαχείριση περιεχομένου έργου

διαχείριση χρόνου έργου,

διαχείριση κόστους έργου,

Διαχείριση ποιότητας έργου

Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού έργου

Διαχείριση επικοινωνίας έργου

Διαχείριση κινδύνου έργου

Διαχείριση προμηθειών έργου

διαχείριση των ενδιαφερομένων στο έργο.

4. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ

Η διαχείριση ολοκλήρωσης έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες και τις δραστηριότητες που απαιτούνται για τον καθορισμό, τη βελτίωση, τον συνδυασμό, τον συνδυασμό και τον συντονισμό των διαφόρων διαδικασιών και δραστηριοτήτων διαχείρισης έργου εντός των ομάδων διαδικασιών διαχείρισης έργου.

Ο χάρτης του έργου περιλαμβάνει:

Σκοπός ή αιτιολόγηση του έργου.

μετρήσιμους στόχους του έργου και σχετικά κριτήρια επιτυχίας·

Απαιτήσεις υψηλού επιπέδου

· Υποθέσεις και περιορισμοί.

Περιγραφή υψηλού επιπέδου και όρια του έργου.

Κίνδυνοι υψηλού επιπέδου

διευρυμένο πρόγραμμα εκδηλώσεων ελέγχου·

Ο διευρυμένος προϋπολογισμός

κατάλογο των ενδιαφερομένων·

· απαιτήσεις για την έγκριση του έργου (δηλαδή τι ακριβώς συνιστά την επιτυχία του έργου, ποιος αποφασίζει ότι το έργο ήταν επιτυχές και ποιος υπογράφει το έργο).

Διορισμένος διευθυντής έργου, τομέας ευθύνης και επίπεδο εξουσίας.

· ΠΛΗΡΕΣ ΟΝΟΜΑ. και την εξουσία του χορηγού ή άλλου ατόμου που εξουσιοδοτεί τον χάρτη του έργου.

Περιγραφή εργασιών(δήλωση εργασίας, SOW) ενός έργου είναι μια λεκτική περιγραφή των προϊόντων, των υπηρεσιών ή των αποτελεσμάτων που πρόκειται να παράγει το έργο.

SOW αντανακλά:

· Επιχειρηματική ανάγκη. Η επιχειρηματική ανάγκη ενός οργανισμού μπορεί να βασίζεται στη ζήτηση της αγοράς, στις τεχνολογικές εξελίξεις, στις νομικές απαιτήσεις, στους κυβερνητικούς κανονισμούς ή σε περιβαλλοντικούς λόγους. Συνήθως, μια επιχειρηματική ανάγκη και μια σύγκριση κόστους-οφέλους περιλαμβάνονται στην επιχειρηματική υπόθεση για να δικαιολογήσουν το έργο.

· Περιγραφή του περιεχομένου του προϊόντος. Η περιγραφή του εύρους του προϊόντος περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά του προϊόντος, της υπηρεσίας ή του αποτελέσματος που επιχειρεί να δημιουργήσει το έργο. Η περιγραφή πρέπει επίσης να αντικατοπτρίζει τη σχέση μεταξύ των προϊόντων, των υπηρεσιών ή των αποτελεσμάτων που δημιουργούνται και της επιχειρηματικής ανάγκης που προορίζεται να ικανοποιήσει το έργο.

· Στρατηγικό σχέδιο. Το στρατηγικό σχέδιο περιλαμβάνει το στρατηγικό όραμα, τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού, καθώς και μια δήλωση αποστολής υψηλού επιπέδου. Όλα τα έργα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με το στρατηγικό σχέδιο του οργανισμού. Η ευθυγράμμιση με το στρατηγικό σχέδιο επιτρέπει σε κάθε έργο να συμβάλλει στους γενικούς στόχους του οργανισμού.

Επαγγελματική υπόθεση

Μια επιχειρηματική υπόθεση ή παρόμοιο έγγραφο παρέχει τις απαραίτητες επιχειρηματικές πληροφορίες για να καθοριστεί εάν ένα έργο αξίζει την απαιτούμενη επένδυση. Χρησιμοποιείται συνήθως από ανωτέρους σε σχέση με το έργο για τη λήψη αποφάσεων. Συνήθως, μια επιχειρησιακή υπόθεση περιέχει μια επιχειρηματική ανάγκη και μια συγκριτική ανάλυση κόστους-οφέλους για να δικαιολογήσει το έργο και να καθορίσει τα όριά του, και αυτή η ανάλυση συνήθως εκτελείται από έναν επιχειρηματικό αναλυτή χρησιμοποιώντας διάφορες πληροφορίες που λαμβάνονται από τους ενδιαφερόμενους. Ο χορηγός πρέπει να συμφωνήσει σχετικά με το περιεχόμενο και τους περιορισμούς της επιχειρηματικής υπόθεσης. Μια επιχειρηματική υπόθεση δημιουργείται ως αποτέλεσμα ενός ή περισσότερων από τους ακόλουθους παράγοντες:

μια ζήτηση της αγοράς (για παράδειγμα, μια αυτοκινητοβιομηχανία εγκρίνει ένα έργο για την κατασκευή αυτοκινήτων πιο αποδοτικών καυσίμων ως απάντηση στην έλλειψη βενζίνης)·

την ανάγκη του οργανισμού (για παράδειγμα, λόγω των υψηλών γενικών εξόδων, η εταιρεία μπορεί να συνδυάσει τις λειτουργίες του προσωπικού και να βελτιστοποιήσει τις διαδικασίες για τη μείωση του κόστους).

· Απαίτηση πελάτη (για παράδειγμα, μια ηλεκτρική εταιρεία εγκρίνει ένα έργο για την κατασκευή ενός νέου υποσταθμού για την παροχή ηλεκτρικής ενέργειας σε μια νέα βιομηχανική περιοχή).

· τεχνολογική πρόοδος (για παράδειγμα, μια αεροπορική εταιρεία εγκρίνει ένα νέο έργο για την ανάπτυξη ηλεκτρονικών εισιτηρίων για την αντικατάσταση των χάρτινων εισιτηρίων με βάση τις τεχνολογικές εξελίξεις).

· μια νομική απαίτηση (για παράδειγμα, ένας κατασκευαστής χρωμάτων εξουσιοδοτεί ένα έργο για την ανάπτυξη κατευθυντήριων γραμμών για το χειρισμό τοξικών υλικών).

· περιβαλλοντικές επιπτώσεις (για παράδειγμα, μια εταιρεία εγκρίνει ένα έργο για τη μείωση των περιβαλλοντικών του επιπτώσεων).

· μια κοινωνική ανάγκη (για παράδειγμα, μια ΜΚΟ σε μια αναπτυσσόμενη χώρα εγκρίνει ένα έργο για την παροχή πόσιμου νερού, τουαλέτες και εκπαίδευση υγείας σε κοινότητες που υποφέρουν από υψηλά επίπεδα κρουσμάτων χολέρας).

συμφωνίες

Οι συμφωνίες χρησιμοποιούνται για τον καθορισμό των αρχικών προθέσεων για ένα έργο. Οι συμφωνίες μπορεί να έχουν τη μορφή σύμβασης, μνημονίου συμφωνίας, συμφωνίας επιπέδου υπηρεσιών, επιστολής συμφωνίας, επιστολής προθέσεων, προφορικής συμφωνίας, email ή άλλης γραπτής συμφωνίας. Συνήθως, η σύμβαση χρησιμοποιείται εάν το έργο εκτελείται για εξωτερικό πελάτη.

Περιβαλλοντικοί παράγοντες της επιχείρησης

Οι περιβαλλοντικοί παράγοντες της επιχείρησης που μπορεί να επηρεάσουν τη διαδικασία ανάπτυξης του χάρτη του έργου περιλαμβάνουν, αλλά δεν περιορίζονται σε:

· Πρότυπα ή κανονισμοί της κυβέρνησης και του κλάδου (π.χ. κώδικες δεοντολογίας, πρότυπα ποιότητας ή πρότυπα προστασίας των εργαζομένων).

οργανωτική κουλτούρα και δομή·

κατάσταση της αγοράς.

Στοιχεία Διαδικασίας Οργανισμού

Τα περιουσιακά στοιχεία της οργανωτικής διαδικασίας που μπορούν να επηρεάσουν τη διαδικασία ανάπτυξης του χάρτη του έργου περιλαμβάνουν, αλλά δεν περιορίζονται σε:

τυποποιημένες διαδικασίες οργάνωσης, πολιτικές και περιγραφές διαδικασιών·

Πρότυπα (για παράδειγμα, πρότυπο χάρτη έργου)

ιστορικές πληροφορίες και βάση γνώσεων (για παράδειγμα, έργα, αρχεία και έγγραφα, όλες οι πληροφορίες και τεκμηρίωση για το κλείσιμο έργων, πληροφορίες για τα αποτελέσματα προηγούμενων αποφάσεων επιλογής έργων μαζί με πληροφορίες για την απόδοση προηγούμενων έργων και πληροφορίες για λειτουργίες διαχείρισης κινδύνου).

Σχέδιο διαχείρισης έργουείναι ένα έγγραφο που περιγράφει πώς θα εκτελεστεί το έργο, πώς θα παρακολουθείται και θα ελέγχεται. Ενσωματώνει και ενοποιεί όλα τα υποσχέδια και τις βασικές γραμμές που προκύπτουν από τις διαδικασίες σχεδιασμού.

Τα βασικά σχέδια του έργου περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων:

Σχέδιο βασικού περιεχομένου

βασικό πρόγραμμα?

βασικό σχέδιο κόστους.

Τα βοηθητικά σχέδια περιλαμβάνουν αλλά δεν περιορίζονται σε:

σχέδιο διαχείρισης περιεχομένου

Σχέδιο διαχείρισης απαιτήσεων

σχέδιο διαχείρισης χρονοδιαγράμματος

Σχέδιο διαχείρισης κόστους

σχέδιο διαχείρισης ποιότητας·

Σχέδιο βελτίωσης της διαδικασίας

· Σχέδιο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

ένα σχέδιο διαχείρισης επικοινωνιών·

· σχέδιο διαχείρισης κινδύνου.

Σχέδιο διαχείρισης προμηθειών

· Σχέδιο διαχείρισης ενδιαφερομένων.

Μεταξύ άλλων, το σχέδιο διαχείρισης έργου μπορεί επίσης να περιλαμβάνει τα ακόλουθα:

· τον κύκλο ζωής που επιλέχθηκε για το έργο και τις διαδικασίες που θα εφαρμοστούν σε κάθε φάση.

Λεπτομέρειες των αποφάσεων προσαρμογής που λαμβάνονται από την ομάδα διαχείρισης έργου, και συγκεκριμένα:

o Διαδικασίες διαχείρισης έργου που επιλέγονται από την ομάδα διαχείρισης έργου.

o το επίπεδο υλοποίησης κάθε επιλεγμένης διαδικασίας.

o περιγραφές των εργαλείων και των μεθόδων που θα χρησιμοποιηθούν για την πραγματοποίηση αυτών των διαδικασιών·

o Περιγραφή του τρόπου με τον οποίο θα χρησιμοποιηθούν οι επιλεγμένες διεργασίες για τη διαχείριση ενός συγκεκριμένου έργου, συμπεριλαμβανομένων των εξαρτήσεων και των αλληλεπιδράσεων μεταξύ αυτών των διαδικασιών, καθώς και των απαιτούμενων εισροών και εκροών.

τη διαδικασία εκτέλεσης εργασιών για την επίτευξη των στόχων του έργου ·

ένα σχέδιο διαχείρισης αλλαγών που τεκμηριώνει τον τρόπο παρακολούθησης και ελέγχου των αλλαγών·

ένα σχέδιο διαχείρισης διαμόρφωσης που τεκμηριώνει τον τρόπο διαχείρισης της διαμόρφωσης·

περιγραφή της διαδικασίας για τη διατήρηση της ακεραιότητας των βασικών σχεδίων·

· Απαιτήσεις και μέθοδοι επικοινωνίας μεταξύ των ενδιαφερομένων.

· Βασικές δραστηριότητες αναθεώρησης της διοίκησης σε σχέση με το περιεχόμενο, τα όρια και τα χρονοδιαγράμματα για την αντιμετώπιση υφιστάμενων ζητημάτων και εκκρεμών λύσεων.

Πρόγραμμα Προβλέψεις

Οι προβλέψεις χρονοδιαγράμματος βασίζονται στην πρόοδο σε σχέση με το βασικό χρονοδιάγραμμα και τον εκτιμώμενο χρόνο πρόβλεψης έως την ολοκλήρωση (ETC). Συνήθως εκφράζονται ως χρονική απόκλιση (RTD) και δείκτης απόδοσης χρονισμού (TDI). Για έργα που δεν χρησιμοποιούν διαχείριση κερδισμένης αξίας, υποδεικνύονται αποκλίσεις από τις προγραμματισμένες και προβλεπόμενες ημερομηνίες λήξης.

Η πρόβλεψη μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να προσδιορίσει εάν ένα έργο βρίσκεται εντός του εύρους ανοχής και να εντοπίσει τα απαραίτητα αιτήματα αλλαγής.

Προβλέψεις Κόστους

Οι προβλέψεις κόστους βασίζονται στην πρόοδο σε σχέση με το βασικό σχέδιο κόστους και την εκτιμώμενη πρόβλεψη μέχρι την ολοκλήρωση (CPC). Συνήθως εκφράζονται ως διακύμανση κόστους (CVA) και δείκτης απόδοσης κόστους (CFI). Το Forecast-on-Completion (PCF) μπορεί να συγκριθεί με το Budget-on-Completion (BPC) για να προσδιοριστεί εάν ένα έργο είναι εντός ανοχής ή εάν πρέπει να υποβληθούν αιτήματα αλλαγής. Για έργα που δεν χρησιμοποιούν διαχείριση κερδισμένης αξίας, παρέχονται αποκλίσεις από το προγραμματισμένο και το πραγματικό κόστος, καθώς και το προβλεπόμενο τελικό κόστος.

Ακολουθούν ορισμένες από τις δραστηριότητες διαχείρισης διαμόρφωσης που περιλαμβάνονται στη διαδικασία ολοκληρωμένου ελέγχου αλλαγών:

· Ορισμός διαμόρφωσης. Καθορίστε και επιλέξτε στοιχεία διαμόρφωσης για να παράσχετε μια βάση από την οποία ορίζεται και επικυρώνεται η διαμόρφωση του προϊόντος, επισημαίνονται προϊόντα και έγγραφα, γίνεται διαχείριση της αλλαγής και λαμβάνεται υπόψη.

· Αναφορά σχετικά με την κατάσταση διαμόρφωσης. Όπου χρειάζεται να παρέχονται σχετικές πληροφορίες σχετικά με ένα στοιχείο διαμόρφωσης, οι πληροφορίες τεκμηριώνονται και αναφέρονται. Αυτές οι πληροφορίες περιλαμβάνουν μια λίστα εγκεκριμένων στοιχείων διαμόρφωσης που προσδιορίστηκαν, την κατάσταση των προτεινόμενων αλλαγών διαμόρφωσης και την κατάσταση υλοποίησης των εγκεκριμένων αλλαγών.

· Επικύρωση και έλεγχος της διαμόρφωσης. Η επικύρωση διαμόρφωσης και οι έλεγχοι διασφαλίζουν ότι η δομή των στοιχείων διαμόρφωσης του έργου είναι σωστή και ότι οι αντίστοιχες αλλαγές καταγράφονται, αξιολογούνται, εγκρίνονται, παρακολουθούνται και εφαρμόζονται σωστά. Αυτό διασφαλίζει ότι πληρούνται οι λειτουργικές απαιτήσεις που ορίζονται στην τεκμηρίωση διαμόρφωσης.

5. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΕΡΓΟΥ

Η Διαχείριση Πεδίου Έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες που απαιτούνται για να διασφαλιστεί ότι ένα έργο περιέχει όλη και μόνο την εργασία που απαιτείται για την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου. Η διαχείριση του πεδίου εφαρμογής του έργου σχετίζεται άμεσα με τον καθορισμό και τον έλεγχο του τι περιλαμβάνεται και τι δεν περιλαμβάνεται στο έργο.

Στο πλαίσιο ενός έργου, ο όρος «περιεχόμενο» μπορεί να αναφέρεται σε:

Απαιτήσεις τάξεων:

· Επιχειρηματικές απαιτήσεις που περιγράφουν τις ανάγκες υψηλού επιπέδου του οργανισμού στο σύνολό του, όπως τα προβλήματα ή τις ευκαιρίες του οργανισμού και τους λόγους για τους οποίους αναλήφθηκε το έργο.

· Απαιτήσεις ενδιαφερομένων, οι οποίες περιγράφουν τις ανάγκες ενός ενδιαφερόμενου μέρους ή ομάδας ενδιαφερομένων.

· Απαιτήσεις λύσης που περιγράφουν τα χαρακτηριστικά, τις λειτουργίες και τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος, υπηρεσίας ή αποτελέσματος που θα ικανοποιήσει τις απαιτήσεις της επιχείρησης και των ενδιαφερομένων. Οι απαιτήσεις λύσης, με τη σειρά τους, ομαδοποιούνται σε λειτουργικές και μη λειτουργικές απαιτήσεις:

o Οι λειτουργικές απαιτήσεις περιγράφουν τη συμπεριφορά ενός προϊόντος. Τα παραδείγματα περιλαμβάνουν διαδικασίες, δεδομένα και αλληλεπιδράσεις προϊόντων.

o Οι μη λειτουργικές απαιτήσεις συμπληρώνουν τις λειτουργικές απαιτήσεις και περιγράφουν τις συνθήκες ή τις ιδιότητες του περιβάλλοντος που είναι απαραίτητες για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας του προϊόντος. Τα παραδείγματα περιλαμβάνουν: αξιοπιστία, ασφάλεια, απόδοση, ασφάλεια, επίπεδο υπηρεσιών, δυνατότητα υποστήριξης, απαιτήσεις διατήρησης/καταστροφής κ.λπ.

· Οι απαιτήσεις μετάβασης περιγράφουν χρονικές δυνατότητες, όπως απαιτήσεις μετασχηματισμού δεδομένων και εκπαίδευσης, που απαιτούνται για τη μετάβαση από την τρέχουσα κατάσταση "ως έχει" στην κατάσταση "όπως θα έπρεπε να είναι" στο μέλλον.

· Οι απαιτήσεις του έργου περιγράφουν τις δραστηριότητες, τις διαδικασίες ή άλλες προϋποθέσεις που πρέπει να πληροί το έργο.

· Απαιτήσεις ποιότητας, οι οποίες περιλαμβάνουν οποιαδήποτε προϋπόθεση ή κριτήρια που είναι απαραίτητα για την επιβεβαίωση της επιτυχούς παράδοσης ενός παραδοτέου έργου ή άλλες απαιτήσεις του έργου.

6. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΧΡΟΝΟΥ ΕΡΓΟΥ

Η διαχείριση χρόνου έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες που είναι απαραίτητες για να διασφαλιστεί ότι το έργο ολοκληρώνεται έγκαιρα.

Τύποι εξάρτησης λειτουργίας:

· Τελειώστε την έναρξη(τέρμα-εκκίνηση, FS). Μια λογική σχέση στην οποία η έναρξη της επόμενης δραστηριότητας εξαρτάται από το τέλος της προηγούμενης δραστηριότητας. Παράδειγμα: η τελετή απονομής (επακόλουθη λειτουργία) δεν μπορεί να ξεκινήσει μέχρι να ολοκληρωθεί ο αγώνας της προηγούμενης λειτουργίας).

· φινίρισμα-τελείωμα(τέρμα-τέρμα, FF). Μια λογική σχέση στην οποία το φινίρισμα της επόμενης λειτουργίας εξαρτάται από το φινίρισμα της προηγούμενης λειτουργίας. Παράδειγμα: η δημιουργία ενός εγγράφου (προηγούμενη λειτουργία) πρέπει να ολοκληρωθεί πριν ολοκληρωθεί η επεξεργασία του (επακόλουθη λειτουργία).

· Έναρξη-έναρξη(έναρξη-έναρξη, SS). Μια λογική σχέση στην οποία η έναρξη της επόμενης λειτουργίας εξαρτάται από την έναρξη της προηγούμενης λειτουργίας. Παράδειγμα: Η ισοπέδωση μιας επιφάνειας σκυροδέματος (επακόλουθη λειτουργία) δεν μπορεί να ξεκινήσει πριν από την έκχυση της θεμελίωσης (προηγούμενη λειτουργία).

· αρχή-τέρμα(εκκίνηση-τέρμα, SF). Μια λογική σχέση στην οποία το τελείωμα της επόμενης λειτουργίας εξαρτάται από την έναρξη της προηγούμενης λειτουργίας. Παράδειγμα: Η πρώτη βάρδια φρουράς (επακόλουθη λειτουργία) δεν μπορεί να τελειώσει μέχρι να ξεκινήσει η δεύτερη βάρδια φρουράς (προηγούμενη λειτουργία).

Αξιολόγηση τριών σημείων

Η ακρίβεια των εκτιμήσεων διάρκειας δραστηριότητας ενός σημείου μπορεί να βελτιωθεί λαμβάνοντας υπόψη τις αβεβαιότητες και τους κινδύνους των εκτιμήσεων. Αυτή η ιδέα προέρχεται από την τεχνική αξιολόγησης και αναθεώρησης προγράμματος (PERT). Το PERT χρησιμοποιεί τρεις εκτιμήσεις για να προσδιορίσει το κατά προσέγγιση εύρος διάρκειας λειτουργίας:

· Πιθανοτερο(tM). Η διάρκεια μιας λειτουργίας καθορίζεται λαμβάνοντας υπόψη την προκατανομή των πόρων, την απόδοσή τους, μια ρεαλιστική αξιολόγηση της διαθεσιμότητάς τους για αυτήν τη λειτουργία, τις εξαρτήσεις από άλλους συμμετέχοντες, καθώς και λαμβάνοντας υπόψη τις διακοπές στην εργασία.

· αισιόδοξος(προς το). Η διάρκεια της επέμβασης βασίζεται στην ανάλυση του βέλτιστου σεναρίου για την επέμβαση.

· Δυσοίωνος(tP). Η διάρκεια της επέμβασης βασίζεται σε ανάλυση χειρότερου σεναρίου για την επέμβαση.

Καθώς εξαρτάται από την αναμενόμενη κατανομή των τιμών στην περιοχή τριών εκτιμήσεων, η αναμενόμενη διάρκεια, tE, υπολογίζεται από τον τύπο. Οι δύο πιο συνηθισμένοι τύποι είναι η τριγωνική κατανομή και η βήτα κατανομή.

τριγωνική κατανομή. tE = (tO + tM + tP) / 3

· Κατανομή βήτα (από την παραδοσιακή μέθοδο PERT). tE = (tO + 4tM + tP) / 6

Μέθοδος κρίσιμης διαδρομής

Μέθοδος κρίσιμης διαδρομήςείναι μια μέθοδος που χρησιμοποιείται για την εκτίμηση της ελάχιστης διάρκειας ενός έργου και τον προσδιορισμό του βαθμού ευελιξίας προγραμματισμού σε λογικές διαδρομές σε ένα δίκτυο μέσα σε ένα μοντέλο προγραμματισμού. Η μέθοδος ανάλυσης δικτύου προγραμματισμού υπολογίζει τις ημερομηνίες πρώιμης έναρξης και λήξης, καθώς και τις ημερομηνίες καθυστερημένης έναρξης και λήξης για όλες τις δραστηριότητες χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι περιορισμοί πόρων, εκτελώντας μια ανάλυση διέλευσης προς τα εμπρός και προς τα πίσω μέσω του δικτύου του έργου, όπως φαίνεται στο Σχήμα. 6-18. Σε αυτό το παράδειγμα, η μεγαλύτερη διαδρομή περιλαμβάνει τις δραστηριότητες A, C και D, και έτσι η ακολουθία A-C-D είναι η κρίσιμη διαδρομή. Η κρίσιμη διαδρομή είναι μια ακολουθία δραστηριοτήτων που είναι η μεγαλύτερη διαδρομή στο χρονοδιάγραμμα του έργου και που ορίζει τη συντομότερη δυνατή διάρκεια του έργου. Οι ημερομηνίες πρώιμης έναρξης και λήξης που λαμβάνονται δεν είναι απαραίτητα το χρονοδιάγραμμα του έργου. Αντιθέτως, υποδεικνύουν τις χρονικές περιόδους εντός των οποίων μπορεί να εκτελεστεί μια λειτουργία, χρησιμοποιώντας παραμέτρους που εισάγονται στο μοντέλο χρονοδιαγράμματος που σχετίζονται με τις διάρκειες λειτουργίας, τις λογικές σχέσεις, τις απαγωγές, τις καθυστερήσεις και άλλους γνωστούς περιορισμούς. Κριτική μέθοδος

διαδρομή χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό του βαθμού ευελιξίας προγραμματισμού σε λογικές διαδρομές στο δίκτυο εντός του μοντέλου προγραμματισμού.

Μέθοδος κρίσιμης αλυσίδας

Μέθοδος κρίσιμης αλυσίδας(CCM) είναι μια τεχνική ανάπτυξης χρονοδιαγράμματος που επιτρέπει στην ομάδα του έργου να τοποθετεί buffer σε οποιαδήποτε διαδρομή του χρονοδιαγράμματος για να λαμβάνει υπόψη τους περιορισμούς πόρων και τις αβεβαιότητες που σχετίζονται με το έργο. Αναπτύσσεται από τη μέθοδο της κρίσιμης διαδρομής και λαμβάνει υπόψη τις επιπτώσεις της κατανομής, της βελτιστοποίησης, της ισοπέδωσης των πόρων και

αβεβαιότητα σχετικά με τη διάρκεια μιας δραστηριότητας στην κρίσιμη διαδρομή, όπως καθορίζεται από τη μέθοδο της κρίσιμης διαδρομής. Η μέθοδος της κρίσιμης αλυσίδας περιλαμβάνει τις έννοιες των buffers και της διαχείρισης buffer. Η μέθοδος κρίσιμης αλυσίδας χρησιμοποιεί λειτουργίες των οποίων η διάρκεια δεν περιλαμβάνει όρια ασφαλείας, λογικές συνδέσεις και διαθεσιμότητα πόρων με

Στατιστικά καθορισμένα buffer που περιλαμβάνουν τα συνολικά περιθώρια ασφαλείας για λειτουργίες σε συγκεκριμένα σημεία του έργου κατά μήκος της διαδρομής του χρονοδιαγράμματος του έργου για να ληφθούν υπόψη οι περιορισμένοι πόροι και η αβεβαιότητα που σχετίζεται με το έργο. Μια κρίσιμη διαδρομή με περιορισμούς πόρων είναι γνωστή ως "κρίσιμη αλυσίδα".

7. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ

Η διαχείριση του κόστους του έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες που απαιτούνται για τον προγραμματισμό, την εκτίμηση, τον προϋπολογισμό, τη συγκέντρωση κεφαλαίων, τη χρηματοδότηση, τη διαχείριση και τον έλεγχο του κόστους για να διασφαλιστεί ότι το έργο παραδίδεται εντός του εγκεκριμένου προϋπολογισμού.

Διαχείριση Κερδισμένης Αξίας

Διαχείριση Κερδισμένης Αξίας(EVM) είναι μια μεθοδολογία που συνδυάζει αξιολογήσεις εύρους, χρονοδιαγράμματος και πόρων για τη μέτρηση της προόδου και της απόδοσης του έργου. Αυτή είναι μια ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδος για τη μέτρηση της απόδοσης του έργου. Συνδυάζει μια γραμμή βάσης πεδίου με μια γραμμή βάσης κόστους και μια γραμμή βάσης χρονοδιαγράμματος έργου για να σχηματίσει μια βασική γραμμή απόδοσης που επιτρέπει στην ομάδα διαχείρισης έργου να αξιολογήσει και να μετρήσει την απόδοση και την πρόοδο του έργου. Είναι μια μέθοδος διαχείρισης έργου που απαιτεί το σχηματισμό μιας ολοκληρωμένης βασικής γραμμής βάσει της οποίας η απόδοση μπορεί να μετρηθεί σε όλο το έργο. Οι αρχές EVM μπορούν να εφαρμοστούν

όλα τα έργα σε οποιονδήποτε κλάδο. Το EVM αναπτύσσει και παρακολουθεί τις ακόλουθες τρεις βασικές μετρήσεις για κάθε πακέτο εργασίας και λογαριασμό ελέγχου:

· Προγραμματισμένος όγκος.Προγραμματισμένος όγκος (PV) - ο εγκεκριμένος προϋπολογισμός που διατίθεται για προγραμματισμένες δραστηριότητες. Αυτός είναι ο εγκεκριμένος προϋπολογισμός που διατίθεται για την εργασία που πρέπει να ολοκληρωθεί σε μια δραστηριότητα ή μια συνιστώσα δομής ανάλυσης εργασίας, εξαιρουμένου του επιδόματος διαχείρισης. Αυτός ο προϋπολογισμός κατανέμεται στις φάσεις του κύκλου ζωής του έργου, αλλά κάποια στιγμή το προγραμματισμένο εύρος καθορίζει τη φυσική εργασία που πρέπει να γίνει. Το αθροιστικό λογισμικό αναφέρεται μερικές φορές ως γραμμή βάσης μέτρησης απόδοσης (PMB). Ο συνολικός προϋπολογισμός του έργου είναι επίσης γνωστός ως προϋπολογισμός κατά την ολοκλήρωση (BFC).

· Κερδισμένη αξία. Κερδισμένη Αξία (EV) - το ποσό της εργασίας που εκτελείται, εκφρασμένο σε όρους του εγκεκριμένου προϋπολογισμού που διατίθεται για αυτήν την εργασία. Αυτός είναι ο προϋπολογισμός που σχετίζεται με την εξουσιοδοτημένη εργασία που έχει ολοκληρωθεί. Το μετρούμενο TOE πρέπει να συσχετίζεται με το PMB και το μετρούμενο TOE δεν μπορεί να υπερβαίνει τον εξουσιοδοτημένο προϋπολογισμό λογισμικού για αυτό το στοιχείο. Το OO χρησιμοποιείται συχνά για τον υπολογισμό του ποσοστού ολοκλήρωσης ενός έργου. Για κάθε στοιχείο του WBS, θα πρέπει να καθοριστούν κριτήρια για τη μέτρηση της προόδου της εργασίας που εκτελείται. Οι διαχειριστές έργων παρακολουθούν το TOE τόσο σταδιακά για να καθορίσουν την τρέχουσα κατάσταση όσο και σωρευτικά για να καθορίσουν τις μακροπρόθεσμες τάσεις απόδοσης.

· πραγματικό κόστος.Πραγματικό κόστος (FC) - το πραγματικό κόστος που προκύπτει για την εκτέλεση εργασιών στο πλαίσιο μιας λειτουργίας για μια ορισμένη χρονική περίοδο. Πρόκειται για το σύνολο των δαπανών που πραγματοποιήθηκαν για την εκτέλεση της εργασίας που μετράται από το TOE. Το FS, εξ ορισμού, θα πρέπει να αντιστοιχεί σε αυτό που περιλαμβανόταν στο λογισμικό και μετρήθηκε από το TOE (για παράδειγμα, μόνο άμεσο κόστος ωρών εργασίας, μόνο άμεσο κόστος ή όλο το κόστος, συμπεριλαμβανομένων των έμμεσων). Το FS δεν έχει άνω όριο. Όλα όσα δαπανώνται για την επίτευξη του TOE μετρώνται.

Οι αποκλίσεις από την εγκεκριμένη γραμμή βάσης παρακολουθούνται επίσης:

· Απόκλιση χρονισμού. Η χρονική διακύμανση (RTV) είναι ένας δείκτης απόδοσης χρονοδιαγράμματος που εκφράζεται ως η διαφορά μεταξύ της κερδισμένης αξίας και της προγραμματισμένης αξίας. Ο χρόνος που το έργο βρίσκεται πίσω ή πριν από την προγραμματισμένη ημερομηνία παράδοσης σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή. Είναι ένα μέτρο εκτέλεσης του χρονοδιαγράμματος του έργου. Η αξία του είναι ίση με την κερδισμένη αξία (OO) μείον την προγραμματισμένη τιμή (PV). Η χρονική διακύμανση στο EVM είναι μια χρήσιμη μέτρηση στο ότι δείχνει πότε ένα έργο βρίσκεται πίσω ή μπροστά από τη γραμμή βάσης του. Η χρονική διακύμανση στο EVM θα είναι τελικά μηδενική στο τέλος του έργου, καθώς όλοι οι προγραμματισμένοι όγκοι θα έπρεπε να έχουν κατακτηθεί μέχρι εκείνη τη στιγμή. Η χρονική διακύμανση χρησιμοποιείται καλύτερα σε συνδυασμό με τον προγραμματισμό της μεθόδου κρίσιμης διαδρομής (CPM) και τη διαχείριση κινδύνου. Τύπος: OSR \u003d OO - PO

· Απόκλιση κόστους. Η διακύμανση κόστους (CV) είναι το ποσό του ελλείμματος ή του πλεονάσματος του προϋπολογισμού σε μια δεδομένη χρονική στιγμή, που εκφράζεται ως η διαφορά μεταξύ της κερδισμένης αξίας και του πραγματικού κόστους. Είναι ένα μέτρο της αποδοτικότητας κόστους ενός έργου. Είναι ίσο με την κερδισμένη αξία (EV) μείον το πραγματικό κόστος (FC). Η απόκλιση κόστους στο τέλος του έργου θα είναι ίση με τη διαφορά μεταξύ του προϋπολογισμού κατά την ολοκλήρωση (BPC) και του ποσού που δαπανήθηκε πραγματικά. Το OST είναι εξαιρετικά σημαντικό καθώς καταδεικνύει τη σχέση μεταξύ της φυσικής απόδοσης και των δαπανών κεφαλαίων. Το αρνητικό OST συχνά δεν είναι ανακτήσιμο για το έργο. Τύπος: OST \u003d OO - FS.

Οι τιμές OSR και OST μπορούν να μετατραπούν σε μέτρα απόδοσης για να αντικατοπτρίζουν την απόδοση κόστους και χρονισμού οποιουδήποτε έργου σε σύγκριση με όλα τα άλλα έργα ή σε ένα χαρτοφυλάκιο έργων. Οι αποκλίσεις είναι χρήσιμες για τον προσδιορισμό της κατάστασης ενός έργου.

· Δείκτης απόδοσης προθεσμίας. Ο δείκτης ολοκλήρωσης χρονισμού (TII) είναι ένας δείκτης απόδοσης χρονοδιαγράμματος, που εκφράζεται ως ο λόγος της κερδισμένης αξίας προς την προγραμματισμένη αξία. Μετρά πόσο αποτελεσματικά χρησιμοποιεί η ομάδα του έργου το χρόνο της. Μερικές φορές χρησιμοποιείται σε συνδυασμό με τον Δείκτη Εκπλήρωσης Κόστους (CFI) για την πρόβλεψη των τελικών εκτιμήσεων ολοκλήρωσης του έργου. Μια τιμή WRI μικρότερη από 1,0 υποδηλώνει ότι έχει ολοκληρωθεί λιγότερη εργασία από την προγραμματισμένη. Μια τιμή WPI μεγαλύτερη από 1,0 υποδηλώνει ότι έχει ολοκληρωθεί περισσότερες εργασίες από ό,τι είχε προγραμματιστεί. Δεδομένου ότι το RIMS μετρά όλες τις εργασίες του έργου, είναι επίσης απαραίτητο να αναλυθεί η απόδοση στην κρίσιμη διαδρομή για να καθοριστεί εάν το έργο θα ολοκληρωθεί πριν ή μετά την προγραμματισμένη ημερομηνία λήξης του. Το RIVR είναι ίσο με την αναλογία OO προς λογισμικό. Τύπος: IVSR \u003d OO / PO

· Δείκτης εκτέλεσης κόστους.Ο δείκτης απόδοσης κόστους (CFI) είναι μια μέτρηση απόδοσης κόστους των προϋπολογισμένων πόρων που εκφράζεται ως λόγος της κερδισμένης αξίας προς το πραγματικό κόστος. Θεωρείται η πιο σημαντική μέτρηση EVM και μετρά την αποδοτικότητα κόστους της εργασίας που εκτελείται. Μια τιμή PVCT μικρότερη από 1,0 υποδηλώνει υπέρβαση για την εργασία που εκτελείται. Μια τιμή PICT μεγαλύτερη από 1,0 υποδηλώνει υποχρησιμοποίηση κεφαλαίων όταν εκτελείται σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία. Το RIVR είναι ίσο με την αναλογία του TOE προς το FS. Οι δείκτες είναι χρήσιμοι για τον προσδιορισμό της κατάστασης ενός έργου και παρέχουν επίσης μια βάση για την εκτίμηση του συνολικού χρόνου και του κόστους ενός έργου. Τύπος: IVST = OO / FS

Οι τρεις δείκτες της προγραμματισμένης αξίας, της κερδισμένης αξίας και του πραγματικού κόστους μπορούν να παρακολουθούνται και να αναφέρονται περιοδικά (συνήθως εβδομαδιαία ή μηνιαία) ή σωρευτικά.

Πρόβλεψη

Καθώς το έργο εξελίσσεται, η ομάδα έργου μπορεί να αναπτύξει έναν προϋπολογισμό κατά την ολοκλήρωση (CPC) που μπορεί να διαφέρει από τον προϋπολογισμό κατά την ολοκλήρωση (BPC) με βάση την απόδοση του έργου. Εάν καταστεί προφανές ότι το BPP δεν είναι πλέον ρεαλιστικό, ο διαχειριστής του έργου θα πρέπει να επανεξετάσει τη ΣΔΙΤ. Η ανάπτυξη μιας ΣΔΙΤ περιλαμβάνει την πρόβλεψη των συνθηκών και των γεγονότων που θα συμβούν στο μέλλον του έργου, με βάση πληροφορίες σχετικά με την τρέχουσα απόδοση και άλλες διαθέσιμες γνώσεις κατά τη στιγμή της πρόβλεψης. Οι προβλέψεις δημιουργούνται, ενημερώνονται και επανεκδίδονται με βάση

δεδομένα απόδοσης που λαμβάνονται κατά την εξέλιξη του έργου. Οι πληροφορίες απόδοσης εργασίας καλύπτουν την προηγούμενη απόδοση του έργου και οποιεσδήποτε πληροφορίες που ενδέχεται να επηρεάσουν το έργο στο μέλλον.

Η ΣΔΙΤ υπολογίζεται συνήθως ως το πραγματικό κόστος που υπολογίζεται για την ολοκληρωμένη εργασία συν την πρόβλεψη έως την ολοκλήρωση (EPC) της υπόλοιπης εργασίας. Η ομάδα έργου έχει την ευθύνη να προβλέψει τι μπορεί να συναντήσει κατά την υλοποίηση του EAP, με βάση την τρέχουσα εμπειρία. Η μέθοδος EVM λειτουργεί καλά σε συνδυασμό με μη αυτόματα αναπτυγμένες προβλέψεις του απαιτούμενου LTF. Η πιο ευρέως χρησιμοποιούμενη προσέγγιση πρόβλεψης KPP είναι η μη αυτόματη άθροιση από κάτω προς τα πάνω από τον διαχειριστή του έργου και την ομάδα του έργου.

Η μέθοδος ΣΔΙΤ από κάτω προς τα πάνω που χρησιμοποιείται από τον διαχειριστή του έργου βασίζεται στη λογιστική του πραγματικού κόστους και στην εμπειρία που αποκτήθηκε από την εργασία που έχει εκτελεστεί και απαιτεί να γίνει μια νέα πρόβλεψη πριν από την ολοκλήρωση για τις υπόλοιπες εργασίες του έργου. Τύπος: PPP \u003d FS + PDZ "από κάτω προς τα πάνω".

Το PPV, που αναπτύχθηκε με μη αυτόματο τρόπο από τον διαχειριστή του έργου, συγκρίνεται γρήγορα με ένα σύνολο υπολογισμένων PPV που αντιπροσωπεύουν μια ποικιλία σεναρίων κινδύνου. Κατά τον υπολογισμό των τιμών του PPV, κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται οι αθροιστικές τιμές TIWT και TIVR. Αν και τα δεδομένα EVM παρέχουν γρήγορα πολλά στατιστικά PPV, μόνο οι τρεις πιο συνηθισμένες μέθοδοι περιγράφονται παρακάτω:

· ΣΔΙΤ για έργα ΣΔΙΤ που εκτελούνται σε προϋπολογιζόμενες τιμές. Αυτή η μέθοδος ΣΔΙΤ χρησιμοποιεί την πραγματική απόδοση του έργου σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία (καλή ή κακή), που αντιπροσωπεύεται από το πραγματικό κόστος, και προβλέπει ότι όλες οι μελλοντικές εργασίες ΣΔΙΤ θα ολοκληρωθούν με προϋπολογιζόμενες τιμές. Όπου η πραγματική απόδοση είναι δυσμενής, η υπόθεση ότι οι μελλοντικές επιδόσεις θα βελτιωθούν θα πρέπει να γίνεται αποδεκτή μόνο εάν αυτό υποστηρίζεται από την ανάλυση κινδύνου του έργου. Τύπος: PPZ = FS + (BPZ - OO)

· ΣΔΙΤ για έργα ΣΔΙΤ που εκτελούνται με την τρέχουσα IVST. Αυτή η μέθοδος προϋποθέτει ότι το έργο θα συνεχιστεί στο μέλλον με τον ίδιο τρόπο που έχει προχωρήσει μέχρι αυτό το σημείο. Υποτίθεται ότι οι δραστηριότητες του ΕΚ θα εκτελεστούν στο ίδιο επίπεδο Δείκτη Απόδοσης Αθροιστικού Κόστους (CPI) με το έργο που έχει επιτύχει μέχρι σήμερα. Τύπος: PPZ = BPZ / IVST

· PPZ για PDZ λειτουργεί, λαμβάνοντας υπόψη και τους δύο παράγοντες PVSR και CVST. Σε αυτή την πρόβλεψη, το έργο του ΠΔ θα εκτελεστεί με αποτελεσματικότητα που θα λαμβάνει υπόψη τους δείκτες απόδοσης τόσο του κόστους όσο και του χρόνου. Αυτή η μέθοδος είναι πιο χρήσιμη όταν ένας από τους παράγοντες που επηρεάζουν το EAP είναι το χρονοδιάγραμμα του έργου. Παραλλαγές αυτής της μεθόδου θεωρούν τα RVSI και RVSR σε διάφορες αναλογίες (π.χ. 80/20, 50/50 ή άλλες αναλογίες), σύμφωνα με τη γνώμη του διαχειριστή του έργου. Τύπος: PPZ = FS + [(BPZ - OO) / (IVST x EVSR)]

Κάθε μία από αυτές τις προσεγγίσεις μπορεί να εφαρμοστεί σε οποιοδήποτε δεδομένο έργο και να παρέχει στην ομάδα διαχείρισης έργου ένα σήμα «έγκαιρης προειδοποίησης» εάν οι ΣΔΙΤ είναι εκτός των αποδεκτών ορίων ανοχής.

Δείκτης απόδοσης έως ολοκλήρωσης (PPI)

Δείκτης απόδοσης μέχρι την ολοκλήρωση(IBPI) είναι η εκτιμώμενη απόδοση κόστους ενός έργου που πρέπει να επιτευχθεί με τους υπόλοιπους πόρους προκειμένου να επιτευχθεί ένας καθορισμένος στόχος διαχείρισης, που εκφράζεται ως ο λόγος του κόστους ολοκλήρωσης της υπόλοιπης εργασίας προς τον υπόλοιπο προϋπολογισμό. Ο BPI είναι ένας υπολογισμένος δείκτης απόδοσης κόστους που πρέπει να επιτευχθεί στις υπόλοιπες θέσεις εργασίας για να επιτευχθεί ένας συγκεκριμένος στόχος διαχείρισης, όπως ένας BPP ή ένας BPP. Εάν καταστεί προφανές ότι το BPP δεν είναι πλέον ρεαλιστικό, ο διαχειριστής του έργου θα πρέπει να επανεξετάσει τη ΣΔΙΤ. Μόλις εγκριθεί, η ΣΔΙΤ μπορεί να αντικαταστήσει τον BPI στον υπολογισμό του EITI. Ο τύπος για το BPHI που βασίζεται στο BPZ είναι (BPZ - GS)/(BPZ - FS). Το EITI απεικονίζεται εννοιολογικά στο παρακάτω σχήμα. Ο τύπος για το EITI εμφανίζεται στην κάτω αριστερή γωνία ως το έργο που απομένει (που ορίζεται ως BPV μείον QA) διαιρούμενο με τα κεφάλαια που απομένουν (τα οποία μπορούν να υπολογιστούν είτε ως BPV μείον FS είτε ως RP μείον FS).

Εάν το σωρευτικό TFI είναι κάτω από τη γραμμή βάσης (όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα), όλες οι μελλοντικές εργασίες για το έργο πρέπει να πραγματοποιηθούν αμέσως σύμφωνα με το EITI (BOI) (όπως απεικονίζεται στην επάνω γραμμή του παρακάτω σχήματος) με τη σειρά να παραμείνει εντός του εξουσιοδοτημένου BPO. Το εάν ένα δεδομένο επίπεδο απόδοσης είναι εφικτό κρίνεται με βάση μια σειρά εκτιμήσεων, συμπεριλαμβανομένου του κινδύνου, του χρονοδιαγράμματος και της τεχνικής απόδοσης. Αυτό το επίπεδο απόδοσης απεικονίζεται ως γραμμή IPZ (PPZ). Ο τύπος για μια ΣΔΙΤ που βασίζεται σε PPP είναι (BPP - GS)/(PPP - FS). Οι τύποι EVM παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα.

Ανάλυση απόδοσης

Η ανάλυση απόδοσης συγκρίνει την απόδοση του κόστους με την πάροδο του χρόνου, προγραμματίζει δραστηριότητες ή πακέτα εργασίας που είναι πάνω ή κάτω από τον προϋπολογισμό και εκτιμήσεις των μετρητών που απαιτούνται για την ολοκλήρωση της εργασίας που εκτελείται. Εάν χρησιμοποιείται ένα EVM, τότε ορίζονται οι ακόλουθες πληροφορίες:

· Ανάλυση αποκλίσεων.Η ανάλυση διακύμανσης, όταν χρησιμοποιείται στο EVM, είναι η διευκρίνιση (αιτία, επιπτώσεις και διορθωτικές ενέργειες) των αποκλίσεων για το κόστος (CST = TS - FS), το χρονοδιάγραμμα (SSR = TS - TS) και τη διακύμανση κατά την ολοκλήρωση (CPV = BPV - CPV) . Οι πιο συχνά αναλυόμενες αποκλίσεις είναι το κόστος και ο χρόνος. Για έργα που δεν εφαρμόζουν διαχείριση κερδισμένης αξίας, μπορεί να πραγματοποιηθεί παρόμοια ανάλυση διακύμανσης συγκρίνοντας το προγραμματισμένο κόστος μιας λειτουργίας με το πραγματικό κόστος της λειτουργίας για να προσδιοριστούν οι αποκλίσεις μεταξύ της πραγματικής εκτέλεσης του έργου και της γραμμής βάσης κόστους. Περαιτέρω ανάλυση μπορεί να πραγματοποιηθεί για να προσδιοριστεί η αιτία και η έκταση της απόκλισης από τη βασική γραμμή και οι απαραίτητες διορθωτικές ή προληπτικές ενέργειες. Οι μετρήσεις εκπλήρωσης κόστους χρησιμοποιούνται για την εκτίμηση του ποσού της απόκλισης από την αρχική τιμή βάσης κόστους. Σημαντικές πτυχές της διαχείρισης του κόστους του έργου περιλαμβάνουν τον προσδιορισμό της αιτίας και της έκτασης της απόκλισης από τη βασική γραμμή κόστους και την απόφαση εάν απαιτείται διορθωτική ή προληπτική δράση. Καθώς γίνεται όλο και περισσότερη δουλειά, το εύρος ποσοστιαίων ανοχής θα τείνει να μειώνεται.

· Ανάλυση τάσεων.Η ανάλυση τάσεων περιλαμβάνει την εξέταση των δεδομένων απόδοσης του έργου με την πάροδο του χρόνου για να προσδιοριστεί εάν η απόδοση του έργου βελτιώνεται ή επιδεινώνεται. Οι τεχνικές γραφικής ανάλυσης είναι πολύτιμες για την κατανόηση της απόδοσης σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία και για σύγκριση με μελλοντικούς στόχους απόδοσης στις μορφές BPO έναντι PPP και ημερομηνίας ολοκλήρωσης.

· Εκτέλεση κερδισμένης αξίας. Η εκτέλεση της κερδισμένης αξίας περιλαμβάνει τη σύγκριση ενός βασικού σχεδίου απόδοσης με την πραγματική απόδοση χρόνου και κόστους. Εάν δεν χρησιμοποιείται το EVM, τότε χρησιμοποιείται η βασική ανάλυση κόστους έναντι του πραγματικού κόστους της εργασίας που εκτελείται για τη σύγκριση της εκτέλεσης του κόστους.

8. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΕΡΓΟΥ

Η διαχείριση ποιότητας έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες και τις δραστηριότητες του οργανισμού που εκτελεί τις δραστηριότητες που καθορίζουν τις πολιτικές ποιότητας, τους στόχους και τις ευθύνες, έτσι ώστε το έργο να ανταποκρίνεται στις ανάγκες για τις οποίες αναλήφθηκε. Η Διαχείριση Ποιότητας Έργου χρησιμοποιεί πολιτικές και διαδικασίες για την εφαρμογή του συστήματος διαχείρισης ποιότητας του οργανισμού στο πλαίσιο του έργου και, όπου ενδείκνυται, υποστηρίζει δραστηριότητες συνεχούς βελτίωσης των διαδικασιών που αναλαμβάνει ο οργανισμός που εκτελεί την εκτέλεση. Η διαχείριση ποιότητας έργου έχει ως στόχο να διασφαλίσει ότι οι απαιτήσεις του έργου, συμπεριλαμβανομένων των απαιτήσεων προϊόντος, πληρούνται και επαληθεύονται.

Ποιότητα και βαθμόςείναι εννοιολογικά διαφορετικές έννοιες. Η ποιότητα ως παραδοτέο προϊόν ή αποτέλεσμα είναι «ο βαθμός στον οποίο ένα σύνολο εγγενών χαρακτηριστικών συμμορφώνεται με τις απαιτήσεις» (ISO 9000). Ένας βαθμός ως πρόθεση σχεδίασης είναι μια κατηγορία που εκχωρείται σε παραδοτέα που έχουν την ίδια λειτουργικότητα αλλά διαφορετικές προδιαγραφές. Ο διαχειριστής του έργου και η ομάδα διαχείρισης έργου είναι υπεύθυνοι για την επίτευξη αντισταθμίσεων για τη διασφάλιση των απαιτούμενων επιπέδων ποιότητας και βαθμού. Ένα επίπεδο ποιότητας που δεν πληροί τις απαιτήσεις ποιότητας είναι πάντα πρόβλημα και ένας χαμηλός βαθμός μπορεί να μην είναι πρόβλημα.

Στο πλαίσιο της επίτευξης συμμόρφωσης με το ISO, οι σύγχρονες προσεγγίσεις στη διαχείριση ποιότητας επιδιώκουν να ελαχιστοποιήσουν τις αποκλίσεις και να επιτύχουν αποτελέσματα που πληρούν ορισμένες απαιτήσεις. Αυτές οι προσεγγίσεις αναγνωρίζουν τη σημασία των ακόλουθων:

· Ικανοποίηση των πελατών.Κατανόηση, αξιολόγηση, αναγνώριση και διαχείριση των απαιτήσεων των πελατών για την κάλυψη των προσδοκιών των πελατών. Αυτό απαιτεί έναν συνδυασμό καταλληλότητας (το έργο πρέπει να παράγει αυτό για το οποίο αναλήφθηκε) και χρηστικότητας (το προϊόν ή η υπηρεσία πρέπει να ανταποκρίνεται στις πραγματικές ανάγκες).

· Η πρόληψη είναι πιο σημαντική από την επιθεώρηση. Η ποιότητα πρέπει να σχεδιάζεται, να αναπτύσσεται και να ενσωματώνεται, να μην ελέγχεται κατά τη διαχείριση του έργου ή την παράδοση των παραδοτέων του έργου. Το κόστος αποτροπής σφαλμάτων είναι γενικά πολύ χαμηλότερο από το κόστος της διόρθωσής τους όταν ανακαλυφθούν μέσω επιθεώρησης ή χρήσης.

· Συνεχής βελτίωση.Ο κύκλος plan-do-check-act (PDCA), ένα μοντέλο που περιγράφεται από τον Shewhart και βελτιώθηκε από τον Deming, είναι η βάση για τη βελτίωση της ποιότητας. Επιπλέον, οι πρωτοβουλίες βελτίωσης της ποιότητας, όπως η Διαχείριση Ολικής Ποιότητας (TQM), το Six Sigma και το Lean Six Sigma συνδυαστικά μπορούν να βελτιώσουν την ποιότητα της διαχείρισης έργου και επίσης την ποιότητα του προϊόντος του έργου. Τα μοντέλα βελτίωσης της διαδικασίας περιλαμβάνουν το Μοντέλο Ποιότητας Malcolm Baldridge, το Μοντέλο Ωριμότητας Διαχείρισης Οργανωτικού Έργου (OPM3®) και το Ενσωματωμένο Μοντέλο Ωριμότητας Δυνατοτήτων (CMMI®).

· Διευθυντική ευθύνη.Η επιτυχία απαιτεί τη συμμετοχή όλων των μελών της ομάδας του έργου. Ωστόσο, η διοίκηση διατηρεί, υπό την ευθύνη για την ποιότητα, την κατάλληλη ευθύνη για την παροχή των κατάλληλων πόρων στη σωστή ποσότητα.

· Το κόστος της ποιότητας(κόστος ποιότητας, COQ). Το κόστος ποιότητας είναι το συνολικό κόστος των εργασιών συμμόρφωσης και των εργασιών μη συμμόρφωσης που πρέπει να γίνουν ως αντισταθμιστική προσπάθεια, επειδή την πρώτη φορά που επιχειρείται η εργασία, υπάρχει η πιθανότητα ότι μέρος της απαιτούμενης ποσότητας εργασίας μπορεί να έχει ή να μην έχει έγινε λάθος.. Το κόστος της εκτέλεσης δραστηριοτήτων διασφάλισης ποιότητας μπορεί να προκύψει σε όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός παραδοτέου. Για παράδειγμα, οι αποφάσεις που λαμβάνονται από την ομάδα του έργου μπορούν να επηρεάσουν το λειτουργικό κόστος που σχετίζεται με τη χρήση ενός ολοκληρωμένου παραδοτέου. Το κόστος ποιότητας μετά το κλείσιμο μπορεί να προκύψει από επιστροφές προϊόντων, αξιώσεις εγγύησης και καμπάνιες ανάκλησης προϊόντων. Έτσι, λόγω του προσωρινού χαρακτήρα του έργου και του πιθανού οφέλους που μπορεί να αποκομιστεί από τη μείωση του κόστους ποιότητας μετά το έργο, οι χορηγοί οργανισμοί ενδέχεται να αποφασίσουν να επενδύσουν στη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων. Αυτές οι επενδύσεις γίνονται συνήθως στον τομέα των εργασιών συμμόρφωσης για την αποφυγή ελαττωμάτων ή τη μείωση του κόστους των ελαττωμάτων επιθεωρώντας μη συμμορφούμενες μονάδες. Επιπλέον, τα ζητήματα που σχετίζονται με το COQ μετά το έργο θα πρέπει να αντιμετωπίζονται στη διαδικασία διαχείρισης προγράμματος και διαχείρισης χαρτοφυλακίου, για παράδειγμα, τα γραφεία διαχείρισης έργων, προγραμμάτων και χαρτοφυλακίου θα πρέπει να εφαρμόζουν κατάλληλες μεθόδους ανάλυσης, πρότυπα και μεθόδους κατανομής κεφαλαίων για το σκοπό αυτό.

Επτά βασικά εργαλεία ποιότητας

Τα επτά βασικά εργαλεία ποιότητας, γνωστά στον κλάδο ως εργαλεία 7QC, χρησιμοποιούνται στο πλαίσιο του κύκλου PDCA για την αντιμετώπιση ζητημάτων που σχετίζονται με την ποιότητα. Ρύζι. παρακάτω είναι μια εννοιολογική απεικόνιση των επτά κύριων εργαλείων ποιότητας, τα οποία περιλαμβάνουν:

· Διαγράμματα αιτίου και αποτελέσματος, που ονομάζονται επίσης διαγράμματα οστών ψαριού ή διαγράμματα Ishikawa. Η περιγραφή του προβλήματος, που βρίσκεται στο κεφάλι του οστού του ψαριού, χρησιμοποιείται ως αφετηρία για τον εντοπισμό της πηγής του προβλήματος στη βασική αιτία που απαιτεί δράση. Μια περιγραφή προβλήματος είναι συνήθως μια δήλωση του προβλήματος ως κενό που πρέπει να διορθωθεί ή στόχος που πρέπει να επιτευχθεί. Η αναζήτηση αιτίας γίνεται εξετάζοντας την περιγραφή του προβλήματος και αναζητώντας απαντήσεις στο ερώτημα «γιατί» μέχρι να εντοπιστεί η βασική αιτία που απαιτεί δράση ή μέχρι να εξαντληθούν όλες οι εύλογες δυνατότητες σε κάθε μέρος του σκελετού του ψαριού. Τα διαγράμματα Fishbone είναι συχνά χρήσιμα όταν προσπαθείτε να συσχετίσετε ανεπιθύμητες ενέργειες που θεωρούνται ως μια συγκεκριμένη παραλλαγή με μια προσδιορισμένη αιτία για την οποία οι ομάδες έργου πρέπει να λάβουν διορθωτικές ενέργειες για να εξαλείψουν τη συγκεκριμένη παραλλαγή που βρίσκεται στο διάγραμμα ελέγχου.

· Διαγράμματα ροής, που ονομάζονται επίσης χάρτες διεργασιών, επειδή δείχνουν την ακολουθία των βημάτων και τις δυνατότητες διακλάδωσης μιας διαδικασίας που μετατρέπει μία ή περισσότερες εισόδους σε μία ή περισσότερες εξόδους. Τα διαγράμματα ροής αντικατοπτρίζουν τις λειτουργίες, τα σημεία απόφασης, τους κύκλους, τις παράλληλες διαδρομές και τη σειρά εκτέλεσης των διεργασιών αναπαριστάνοντας, ως χάρτη, τις λειτουργικές λεπτομέρειες των διαδικασιών που υπάρχουν στην οριζόντια αλυσίδα αξίας του μοντέλου SIPOC. Τα διαγράμματα ροής μπορούν να είναι χρήσιμα για την κατανόηση και την εκτίμηση του κόστους ποιότητας σε μια διαδικασία. Αυτό επιτυγχάνεται με τη χρήση της λογικής διακλάδωσης ροής εργασιών και των σχετικών σχετικών συχνοτήτων για την εκτίμηση της αναμενόμενης χρηματικής αξίας της εργασίας συμμόρφωσης και της εργασίας μη συμμόρφωσης που απαιτείται για την παροχή συμμορφούμενου αποτελέσματος.

· φύλλα συλλογής δεδομένων,γνωστά και ως φύλλα μέτρησης, μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως λίστες ελέγχου κατά τη συλλογή δεδομένων. Τα Φύλλα Συλλογής Δεδομένων χρησιμοποιούνται για την οργάνωση γεγονότων με τρόπο που θα συλλαμβάνει αποτελεσματικά χρήσιμα δεδομένα σχετικά με ένα πιθανό ζήτημα ποιότητας. Είναι ιδιαίτερα χρήσιμα για τη συλλογή δεδομένων παραμέτρων κατά τη διάρκεια επιθεωρήσεων για τον εντοπισμό ελαττωμάτων. Για παράδειγμα, τα δεδομένα σχετικά με τη συχνότητα ή τις συνέπειες των ελαττωμάτων που συλλέγονται χρησιμοποιώντας φύλλα συλλογής δεδομένων εμφανίζονται συχνά χρησιμοποιώντας γραφήματα Pareto.

· Διαγράμματα Paretoείναι ειδικά διαμορφωμένα γραφήματα κάθετων ράβδων και χρησιμοποιούνται για τον εντοπισμό των λίγων πιο σημαντικών πηγών που προκαλούν τα περισσότερα από τα αποτελέσματα ενός προβλήματος. Οι κατηγορίες που εμφανίζονται στον οριζόντιο άξονα αντιπροσωπεύουν την υπάρχουσα κατανομή πιθανοτήτων λαμβάνοντας υπόψη το 100% των πιθανών παρατηρήσεων. Η τιμή της αντίστοιχης συχνότητας εμφάνισης κάθε επισημασμένης αιτίας, που εμφανίζεται στον οριζόντιο άξονα, μειώνεται μέχρι να φτάσει στην προεπιλεγμένη πηγή που ονομάζεται "άλλο", η οποία είναι υπεύθυνη για μη καθορισμένες αιτίες. Συνήθως, ένα γράφημα Pareto οργανώνεται σε κατηγορίες που μετρούν είτε τη συχνότητα εμφάνισης είτε τις συνέπειες.

· Ιστογράμματαείναι ένα ειδικό είδος ραβδωτού γραφήματος που χρησιμοποιείται για να περιγράψει το κέντρο κατανομής, τη διακύμανση και το σχήμα μιας στατιστικής κατανομής. Σε αντίθεση με ένα γράφημα ελέγχου, ένα ιστόγραμμα δεν λαμβάνει υπόψη την επίδραση του χρόνου στη διακύμανση που υπάρχει σε μια κατανομή.

· Κάρτες ελέγχουχρησιμοποιούνται για να προσδιοριστεί εάν μια διεργασία είναι σταθερή ή όχι και εάν αποδίδει προβλέψιμα. Τα κατώτερα και ανώτερα όρια που δίνονται από την προδιαγραφή βασίζονται στις απαιτήσεις που ορίζονται στη συμφωνία. Αντικατοπτρίζουν τις μέγιστες και ελάχιστες επιτρεπόμενες τιμές. Μπορεί να επιβληθούν κυρώσεις που σχετίζονται με την έξοδο τιμών πέρα ​​από τα όρια που ορίζονται από την προδιαγραφή. Τα άνω και κάτω όρια ελέγχου διαφέρουν από τα όρια που δίνονται από τις προδιαγραφές. Τα όρια ελέγχου καθορίζονται χρησιμοποιώντας τυπικούς στατιστικούς υπολογισμούς και αρχές προκειμένου να προσδιοριστεί τελικά η φυσική δυνατότητα σταθεροποίησης της διαδικασίας. Ο διαχειριστής του έργου και οι σχετικοί ενδιαφερόμενοι μπορούν να χρησιμοποιήσουν στατιστικά υπολογισμένα όρια ελέγχου για να προσδιορίσουν τα σημεία στα οποία θα ληφθούν διορθωτικές ενέργειες για την αποφυγή αφύσικης απόδοσης. Ο σκοπός της διορθωτικής δράσης είναι συνήθως η διατήρηση της φυσικής σταθερότητας μιας σταθερής και αποτελεσματικής διαδικασίας. Για επαναλαμβανόμενες διεργασίες, τα όρια ελέγχου είναι συνήθως ±3 σίγμα της μέσης τιμής της διεργασίας, η οποία έχει οριστεί σε 0. Μια διεργασία θεωρείται εκτός ελέγχου εάν: (1) το σημείο δεδομένων είναι εκτός των ορίων ελέγχου. (2) επτά διαδοχικές κουκκίδες βρίσκονται πάνω από τη μέση γραμμή. ή (3) επτά διαδοχικές κουκκίδες βρίσκονται κάτω από τη μέση γραμμή. Τα γραφήματα ελέγχου μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον έλεγχο διαφόρων τύπων μεταβλητών εξόδου. Ενώ συνηθέστερα χρησιμοποιούνται για την παρακολούθηση των επαναλαμβανόμενων δραστηριοτήτων που απαιτούνται για την κατασκευή βιομηχανικών προϊόντων, μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για τον έλεγχο των αποκλίσεων κόστους και χρονοδιαγράμματος, όγκου και συχνότητας αλλαγών εμβέλειας ή άλλων αποτελεσμάτων διαχείρισης για να καθοριστεί εάν οι διαδικασίες διαχείρισης έργου είναι υπό έλεγχο.

· Scatterplotsσχεδιάζονται διατεταγμένα ζεύγη (X, Y), που μερικές φορές ονομάζονται διαγράμματα συσχέτισης, επειδή χρησιμοποιούνται για να εξηγήσουν την αλλαγή στην εξαρτημένη μεταβλητή, Y, σε σχέση με την αλλαγή που παρατηρείται στην ανεξάρτητη μεταβλητή, X. Η κατεύθυνση της συσχέτισης μπορεί να είναι ανάλογη (θετική συσχέτιση), αντίστροφη (αρνητική συσχέτιση) ή το μοντέλο συσχέτισης μπορεί να μην υπάρχει (μηδενική συσχέτιση). Εάν μπορεί να καθοριστεί μια συσχέτιση, μπορεί να προσδιοριστεί μια γραμμή παλινδρόμησης και να χρησιμοποιηθεί για να εκτιμηθεί πώς μια αλλαγή στην ανεξάρτητη μεταβλητή θα αλλάξει την τιμή της εξαρτημένης μεταβλητής.

Εργαλεία διαχείρισης και ελέγχου ποιότητας

Η διαδικασία διασφάλισης ποιότητας χρησιμοποιεί τα εργαλεία και τις μεθόδους των διαδικασιών σχεδιασμού διαχείρισης ποιότητας και ποιοτικού ελέγχου. Εκτός από αυτό, άλλα διαθέσιμα εργαλεία περιλαμβάνουν:

· Διαγράμματα συγγένειας. Ένα διάγραμμα συνάφειας είναι παρόμοιο με τη χαρτογράφηση μυαλού, καθώς χρησιμοποιείται για τη δημιουργία ιδεών που μπορούν να συνδυαστούν για να σχηματίσουν έναν ταξινομημένο τρόπο σκέψης για ένα πρόβλημα. Στη διαδικασία διαχείρισης έργου, η δημιουργία ενός WBS μπορεί να βελτιωθεί χρησιμοποιώντας ένα διάγραμμα συγγένειας για τη δομή της αποσύνθεσης περιεχομένου.

· Διαγράμματα της διαδικασίας υλοποίησης του προγράμματος(διαγράμματα προγράμματος απόφασης διαδικασίας, PDPC). Χρησιμοποιείται για την κατανόηση του στόχου σε σχέση με τις ενέργειες που έγιναν για την επίτευξη του στόχου. Το PDPC είναι μια χρήσιμη τεχνική για τον προγραμματισμό απώλειας, καθώς βοηθά τις ομάδες να προβλέψουν ενδιάμεσα βήματα που μπορεί να τις εμποδίζουν να φτάσουν στο στόχο τους.

· Γραφήματα προσανατολισμένων σχέσεων.Προσαρμογή διαγραμμάτων σχέσεων. Τα γραφήματα προσανατολισμένων σχέσεων είναι μια διαδικασία δημιουργικής επίλυσης προβλημάτων σε μετρίως πολύπλοκα σενάρια που χαρακτηρίζονται από αλληλένδετες λογικές σχέσεις έως και 50 σχετικών στοιχείων. Ένα γράφημα κατευθυνόμενης σχέσης μπορεί να δημιουργηθεί από δεδομένα που λαμβάνονται από άλλα εργαλεία, όπως ένα διάγραμμα συγγένειας, ένα διάγραμμα δέντρων ή ένα διάγραμμα οστού ψαριού.

· Διαγράμματα δέντρων.Γνωστά και ως συστηματικά διαγράμματα, μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να δείξουν την αποσύνθεση ιεραρχιών όπως το WBS, η δομή ανάλυσης κινδύνου (RBS) και η δομή κατανομής του οργανισμού (OBS). Στη διαχείριση έργου, τα δενδρικά διαγράμματα είναι χρήσιμα για την οπτικοποίηση των σχέσεων γονέα-παιδιού σε οποιαδήποτε ιεραρχία αποσύνθεσης που χρησιμοποιεί ένα συστηματικό σύνολο κανόνων για τον ορισμό των σχέσεων αναφοράς. Τα δενδρικά διαγράμματα μπορεί να είναι οριζόντια (π.χ. ιεραρχία κινδύνου) ή κάθετα (π.χ. ιεραρχία ομάδας ή OBS). Επειδή τα δενδρικά διαγράμματα επιτρέπουν ένθετους κλάδους που τελειώνουν σε ένα μόνο σημείο απόφασης, είναι χρήσιμα ως δέντρα απόφασης για τον προσδιορισμό της αναμενόμενης τιμής ενός περιορισμένου αριθμού σχέσεων που απεικονίζονται συστηματικά.

· Πίνακες προτεραιότητας. Χρησιμοποιείται για τον εντοπισμό βασικών θεμάτων και κατάλληλων εναλλακτικών λύσεων για ιεράρχηση ως σύνολο λύσεων για εφαρμογή. Τα κριτήρια ιεραρχούνται και σταθμίζονται πριν εφαρμοστούν σε όλες τις διαθέσιμες εναλλακτικές, προκειμένου να ληφθεί μια μαθηματική βαθμολογία για την κατάταξη όλων των εναλλακτικών.

· Διαγράμματα δικτύου λειτουργιών.Παλαιότερα γνωστά ως γραφήματα βέλους. Περιλαμβάνουν τέτοιες μορφές διαγραμμάτων δικτύου όπως λειτουργίες σε τόξα (δραστηριότητα στο βέλος, AOA) και την πιο συχνά χρησιμοποιούμενη μορφή λειτουργίας σε κόμβους (δραστηριότητα σε κόμβο, AON). Τα διαγράμματα δικτύου δραστηριοτήτων χρησιμοποιούνται με μεθόδους προγραμματισμού έργων, όπως Μέθοδος Αξιολόγησης και Αναθεώρησης Προγράμματος (PERT), Μέθοδος Κρίσιμης Διαδρομής (CPM) και Μέθοδος Διαγραμμάτων Προτεραιότητας (PDM).

· Διαγράμματα matrix.Ένα εργαλείο διαχείρισης και ποιοτικού ελέγχου που χρησιμοποιείται για την ανάλυση δεδομένων εντός της οργανωτικής δομής που δημιουργείται στη μήτρα. Με τη βοήθεια ενός διαγράμματος μήτρας, επιδιώκουν να δείξουν την ισχύ των εξαρτήσεων μεταξύ παραγόντων, αιτιών και στόχων, που εμφανίζονται σε έναν πίνακα με τη μορφή σειρών και στηλών.

9. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΡΓΟΥ

Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού Έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες οργάνωσης, διαχείρισης και καθοδήγησης της ομάδας έργου. Η ομάδα έργου αποτελείται από άτομα που έχουν καθορισμένους ρόλους και ευθύνες για την υλοποίηση του έργου. Τα μέλη της ομάδας έργου μπορεί να έχουν διαφορετικά σύνολα δεξιοτήτων, μπορεί να είναι πλήρους ή μερικής απασχόλησης και μπορεί να προστίθενται ή να αφαιρούνται από την ομάδα καθώς προχωρά το έργο. Τα μέλη της ομάδας έργου μπορούν επίσης να αναφέρονται ως προσωπικό έργου. Παρόλο που στα μέλη της ομάδας έργου ανατίθενται συγκεκριμένοι ρόλοι και ευθύνες, η συμμετοχή όλων των μελών της ομάδας στον σχεδιασμό και τη λήψη αποφάσεων είναι πολύτιμη για το έργο. Η συμμετοχή των μελών της ομάδας τους επιτρέπει να χρησιμοποιήσουν την υπάρχουσα εμπειρία τους στον σχεδιασμό του έργου και ενισχύει την εστίαση της ομάδας στην επίτευξη των αποτελεσμάτων του έργου.

Οργανογράμματα και περιγραφές θέσεων εργασίας

Υπάρχουν διάφορες μορφές για την τεκμηρίωση της κατανομής των ρόλων και των ευθυνών των μελών της ομάδας. Οι περισσότερες μορφές εμπίπτουν σε έναν από τους τρεις τύπους: ιεραρχική, μήτρα και κείμενο. Επιπλέον, ορισμένες αναθέσεις έργων εμφανίζονται σε υποστηρικτικά σχέδια, όπως σχέδια κινδύνου, ποιότητας ή επικοινωνίας. Ανεξάρτητα από τη μέθοδο που χρησιμοποιείται, ο στόχος είναι πάντα ο ίδιος - να διασφαλιστεί ότι κάθε πακέτο εργασίας έχει μια σαφή ευθύνη για την εκτέλεσή του και ότι κάθε μέλος της ομάδας κατανοεί σαφώς τον ρόλο και τις ευθύνες του. Για παράδειγμα, μια ιεραρχική μορφή μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αναπαράσταση ρόλων υψηλού επιπέδου, μια μορφή κειμένου είναι καλύτερη για την λεπτομερή τεκμηρίωση των περιοχών ευθύνης.

Το Σχέδιο Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού περιλαμβάνει μεταξύ άλλων:

· Ρόλοι και ευθύνες. Κατά την απαρίθμηση των ρόλων και των ευθυνών που απαιτούνται για την εκτέλεση ενός έργου, λάβετε υπόψη τα ακόλουθα:

o Ρόλος. Ένα χαρακτηριστικό που γίνεται αποδεκτό από έναν υπάλληλο ή έχει ανατεθεί σε έναν υπάλληλο του έργου. Παραδείγματα ρόλων σε ένα έργο είναι Πολιτικός Μηχανικός, Επιχειρηματικός Αναλυτής και Συντονιστής Δοκιμών. Θα πρέπει να τεκμηριώνεται μια σαφής περιγραφή του ρόλου όσον αφορά την εξουσία, τις ευθύνες και τα όρια.

o Αρχή. Το δικαίωμα δέσμευσης πόρων έργου, λήψης αποφάσεων, υπογραφής εγκρίσεων, αποδοχής παραδοτέων και επιρροής άλλων μελών της ομάδας για την εκτέλεση της εργασίας του έργου. Παραδείγματα αποφάσεων που απαιτούν σαφή και ακριβή εξουσιοδότηση περιλαμβάνουν την επιλογή του τρόπου εκτέλεσης μιας λειτουργίας, την αποδοχή της ποιότητας και τον τρόπο απόκρισης σε αποκλίσεις σχεδιασμού. Τα μέλη της ομάδας αποδίδουν καλύτερα όταν το επίπεδο εξουσίας καθενός από αυτά αντιστοιχεί στον ατομικό τομέα ευθύνης τους.

o Ευθύνη. Τα ανατεθέντα καθήκοντα και η εργασία που πρέπει να εκτελέσει ένα μέλος της ομάδας έργου για να ολοκληρώσει τις δραστηριότητες του έργου.

o Προσόντα. Οι δεξιότητες και οι ικανότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση των ανατεθέντων δραστηριοτήτων εντός των περιορισμών του έργου. Εάν τα μέλη της ομάδας έργου δεν διαθέτουν τα απαραίτητα προσόντα, τότε το έργο μπορεί να τεθεί σε κίνδυνο. Εάν εντοπιστούν τέτοιες αποκλίσεις, θα πρέπει να ληφθούν προληπτικά μέτρα, όπως εκπαίδευση, πρόσληψη ειδικευμένων ειδικών ή πραγματοποίηση κατάλληλων αλλαγών στο χρονοδιάγραμμα ή το πεδίο εφαρμογής του έργου.

Οργανογράμματα έργου. Ένα οργανόγραμμα έργου είναι μια γραφική αναπαράσταση της σύνθεσης μιας ομάδας έργου και των σχέσεων αναφοράς μεταξύ των μελών της. Ανάλογα με τις απαιτήσεις του έργου, μπορεί να είναι επίσημο ή άτυπο, λεπτομερές ή γενικευμένο. Για παράδειγμα, ένα οργανόγραμμα έργου για μια ομάδα απόκρισης έκτακτης ανάγκης 3.000 ατόμων θα είναι σημαντικά πιο λεπτομερές από ένα εσωτερικό οργανόγραμμα έργου με μια ομάδα 20 ατόμων.

· Σχέδιο στελέχωσης. Το σχέδιο στελέχωσης είναι ένα στοιχείο του σχεδίου διαχείρισης ανθρώπινων πόρων που περιγράφει πότε και πώς θα προσληφθούν τα μέλη της ομάδας έργου και για πόσο καιρό θα χρειαστούν. Περιγράφει τον τρόπο κάλυψης των απαιτήσεων ανθρώπινου δυναμικού. Ανάλογα με τις απαιτήσεις του έργου, το σχέδιο στελέχωσης μπορεί να είναι επίσημο ή άτυπο, αναλυτικό ή γενικευμένο. Αυτό το σχέδιο ενημερώνεται συνεχώς κατά τη διάρκεια του έργου για να αντικατοπτρίζει τις συνεχιζόμενες δραστηριότητες για την αναπλήρωση και την ανάπτυξη της ομάδας του έργου. Οι πληροφορίες που περιέχονται στο σχέδιο στελέχωσης ποικίλλουν ανάλογα με την περιοχή εφαρμογής και το μέγεθος του έργου, αλλά σε κάθε περίπτωση θα πρέπει να περιλαμβάνουν τα ακόλουθα στοιχεία:

o Προσλήψεις. Κατά τον προγραμματισμό της πρόσληψης μελών της ομάδας έργου, προκύπτουν μια σειρά από ερωτήματα. Για παράδειγμα, θα χρησιμοποιηθεί το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού ή θα προσληφθεί από το εξωτερικό σε συμβατική βάση. εάν τα μέλη της ομάδας θα εργάζονται στην ίδια τοποθεσία ή μπορούν να εργαστούν εξ αποστάσεως· ποιο είναι το κόστος που αντιστοιχεί σε κάθε επίπεδο δεξιοτήτων που απαιτείται για το έργο; και ποιο είναι το επίπεδο υποστήριξης της ομάδας έργου που μπορούν να παρέχουν το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού και οι λειτουργικοί ηγέτες.

o Ημερολόγια πόρων. Ημερολόγια που καθορίζουν τη διαθεσιμότητα ενός συγκεκριμένου πόρου σε συγκεκριμένες εργάσιμες ημέρες και βάρδιες. Το σχέδιο στελέχωσης προσδιορίζει το χρονοδιάγραμμα της δέσμευσης των μελών της ομάδας του έργου, τόσο ατομικά όσο και συλλογικά, καθώς και το χρονοδιάγραμμα για το πότε θα πρέπει να ξεκινήσουν οι δραστηριότητες πρόσληψης, όπως η πρόσληψη προσωπικού. Ένα εργαλείο για τη γραφική απεικόνιση των ανθρώπινων πόρων είναι το διάγραμμα ράβδων πόρων, που χρησιμοποιείται από την ομάδα διαχείρισης έργου ως μέσο οπτικοποίησης ή κατανομής πόρων σε όλους τους ενδιαφερόμενους. Αυτό το γράφημα εμφανίζει τον αριθμό των ωρών που χρειάζεται ένα άτομο, ένα τμήμα ή μια ολόκληρη ομάδα έργου κάθε εβδομάδα ή μήνα για τη διάρκεια του έργου. Το γράφημα μπορεί να περιλαμβάνει μια οριζόντια γραμμή που αντιπροσωπεύει τον μέγιστο αριθμό ωρών που υπολογίζεται για έναν συγκεκριμένο πόρο. Εάν οι ράβδοι στο γράφημα είναι εκτός των μέγιστων διαθέσιμων ωρών, τότε πρέπει να εφαρμοστεί μια στρατηγική βελτιστοποίησης πόρων, όπως η κατανομή πρόσθετων πόρων ή ο επαναπρογραμματισμός.

o Σχέδιο αποδέσμευσης προσωπικού. Ο καθορισμός του τρόπου και του πότε να απαλλάσσονται τα μέλη της ομάδας από τις ευθύνες του έργου είναι επωφελής τόσο για το έργο όσο και για τα μέλη της ομάδας. Όταν τα μέλη της ομάδας εξαιρούνται από τη συμμετοχή σε ένα έργο, αυτό εξαλείφει τις πληρωμές σε υπαλλήλους που έχουν ήδη ολοκληρώσει το μερίδιό τους στην εργασία στο έργο, και έτσι μειώνει το κόστος του έργου. Το συνολικό ηθικό κλίμα βελτιώνεται εάν έχει ήδη προγραμματιστεί εκ των προτέρων μια ομαλή μετάβαση σε νέα έργα. Ένα σχέδιο αποδέσμευσης προσωπικού μπορεί επίσης να μειώσει τους κινδύνους ανθρώπινων πόρων που μπορεί να προκύψουν κατά την υλοποίηση ή στο τέλος του έργου.

o Εκπαιδευτικές ανάγκες. Εάν υπάρχουν ανησυχίες ότι τα προσόντα των μελών της ομάδας που έχουν ανατεθεί στο έργο μπορεί να μην είναι επαρκή, τότε θα πρέπει να αναπτυχθεί ένα σχέδιο εκπαίδευσης προσωπικού ως μέρος του σχεδίου έργου. Το σχέδιο μπορεί επίσης να περιλαμβάνει εκπαιδευτικά προγράμματα για μέλη της ομάδας που θα οδηγήσουν σε πιστοποιήσεις που συμβάλλουν στην επιτυχή ολοκλήρωση του έργου.

o Αναγνώριση και επιβράβευση. Τα σαφή κριτήρια και ένα προγραμματισμένο σύστημα ανταμοιβής βοηθούν στην τόνωση και υποστήριξη της επιθυμητής συμπεριφοράς των ατόμων που συμμετέχουν στο έργο. Για να είναι αποτελεσματική η αναγνώριση και οι ανταμοιβές, πρέπει να βασίζονται στις ενέργειες, τις επιδόσεις και τις επιδόσεις υπό τον έλεγχο του ατόμου. Για παράδειγμα, ένα μέλος της ομάδας μπορεί να ανταμειφθεί για την εκπλήρωση ενός συγκεκριμένου ποσοστού κόστους μόνο εάν έχει επαρκή εξουσία να ελέγχει τις αποφάσεις που επηρεάζουν το κόστος. Η δημιουργία ενός σχεδίου με χρονισμό ανταμοιβής διασφαλίζει ότι η ανταμοιβή δεν θα ξεχαστεί. Η αναγνώριση και οι ανταμοιβές αποτελούν μέρος της διαδικασίας ανάπτυξης της ομάδας έργου.

o Συμμόρφωση. Το σχέδιο διαχείρισης στελέχωσης μπορεί να περιλαμβάνει στρατηγικές για να διασφαλιστεί ότι το έργο συμμορφώνεται με τους υπάρχοντες κυβερνητικούς κανονισμούς, τους όρους των συμβάσεων εργασίας και άλλες καθιερωμένες πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού.

o Ασφάλεια. Το σχέδιο στελέχωσης, καθώς και το μητρώο κινδύνων, μπορεί να περιλαμβάνει πολιτικές και διαδικασίες για την προστασία των μελών της ομάδας από ατυχήματα.

Ένα μοντέλο που χρησιμοποιείται για να περιγράψει την ανάπτυξη της ομάδας είναι το Tuckman ladder (Tuckman, 1965, Tuckman & Jensen, 1977), το οποίο περιλαμβάνει πέντε αναπτυξιακά στάδια που πρέπει να περάσουν οι ομάδες. Συνήθως αυτά τα στάδια μπαίνουν στη σειρά, αλλά δεν είναι ασυνήθιστο για μια ομάδα να κολλήσει σε ένα συγκεκριμένο στάδιο ή να επιστρέψει σε ένα προηγούμενο. Σε έργα όπου τα μέλη της ομάδας έχουν προηγουμένως εργαστεί μαζί, ορισμένα στάδια ενδέχεται να παραλειφθούν.

· Σχηματισμός. Σε αυτό το στάδιο, η ομάδα συγκεντρώνεται και μαθαίνει για το έργο και τους επίσημους ρόλους και τις ευθύνες της σε αυτό. Τα μέλη της ομάδας σε αυτή τη φάση τείνουν να είναι ανεξάρτητα μεταξύ τους και όχι ιδιαίτερα ανοιχτά.

Καταιγίδα. Σε αυτό το στάδιο, η ομάδα αρχίζει να μελετά τις εργασίες για το έργο, τεχνικόςλύσεις και προσέγγιση στη διαχείριση έργων. Εάν τα μέλη της ομάδας δεν είναι συνεργατικά και ανοιχτά σε διαφορετικές ιδέες και προοπτικές, το περιβάλλον μπορεί να γίνει αντιπαραγωγικό.

· Επίλυση. Κατά τη διάρκεια του σταδίου προσαρμογής, τα μέλη της ομάδας αρχίζουν να συνεργάζονται και να προσαρμόζουν τις εργασιακές τους συνήθειες και συμπεριφορές για να διευκολύνουν την ομαδική εργασία. Τα μέλη της ομάδας μαθαίνουν να εμπιστεύονται το ένα το άλλο.

· Αποδοτικότητα. Οι ομάδες που έχουν φτάσει στο στάδιο της παράστασης λειτουργούν ως μια καλά οργανωμένη μονάδα. Είναι ανεξάρτητοι και λύνουν προβλήματα με ψυχραιμία και αποτελεσματικότητα.

· Ολοκλήρωση. Σε αυτό το στάδιο, η ομάδα ολοκληρώνει τη δουλειά και προχωρά στο επόμενο έργο. Αυτό συμβαίνει συνήθως όταν οι άνθρωποι αποδεσμεύονται από το έργο μετά την ολοκλήρωση των παραδοτέων ή ως μέρος της διαδικασίας ή της φάσης κλεισίματος του έργου.

Η διάρκεια κάθε συγκεκριμένου σταδίου εξαρτάται από τη δυναμική, τη δύναμη και την ηγεσία της ομάδας. Οι διαχειριστές έργου πρέπει να έχουν καλή κατανόηση της δυναμικής της ανάπτυξης της ομάδας προκειμένου να διευκολύνουν την αποτελεσματική διέλευση των μελών της ομάδας από όλα τα στάδια.

Υπάρχουν πέντε βασικές μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για την επίλυση συγκρούσεων.

Δεδομένου ότι η καθεμία έχει το δικό της σκοπό και εφαρμογή, οι μέθοδοι παρατίθενται χωρίς συγκεκριμένη σειρά:

· Υπεκφυγή/αποφυγή.Απομάκρυνση από μια πραγματική ή πιθανή κατάσταση σύγκρουσης, αναβολή της λύσης του προβλήματος σε μεταγενέστερη ημερομηνία, προκειμένου να προετοιμαστεί καλύτερα για την επίλυσή του ή να μεταφερθεί η επίλυσή του σε άλλους.

· Εξομάλυνση/τοποθέτηση.Δίνοντας έμφαση σε σημεία επαφής αντί για σημεία αντίφασης, εγκατάλειψη της θέσης του προς όφελος των αναγκών των άλλων προκειμένου να διατηρήσει την αρμονία και τις σχέσεις.

· Συμβιβασμός/διακανονισμός.Η αναζήτηση λύσεων που θα είναι ως ένα βαθμό ικανοποιητικές για όλα τα μέρη προκειμένου να επιλυθεί προσωρινά ή εν μέρει η σύγκρουση.

· Καταναγκασμός / οδηγίες.Λόμπινγκ για την άποψη κάποιου εις βάρος άλλων, προσφέροντας λύσεις μόνο μία νίκη-όλες-ήττα, συνήθως από θέση ισχύος, για την επίλυση μιας κρίσιμης κατάστασης.

· Συνεργασία / επίλυση προβλημάτων.Συνδυάζοντας πολλές απόψεις και απόψεις από διαφορετικές οπτικές γωνίες, η ανάγκη για συνεργασία και ανοιχτό διάλογο, που συνήθως οδηγεί σε συναίνεση και υποστήριξη της απόφασης από όλα τα μέρη.

Παραδείγματα Διαπροσωπικών Δεξιοτήτωνπου χρησιμοποιούνται πιο συχνά από τον διαχειριστή έργου περιλαμβάνουν:

· Ηγεσία. Για την επιτυχία ενός έργου απαιτούνται ανεπτυγμένες ηγετικές ικανότητες. Η ηγεσία είναι σημαντική σε όλες τις φάσεις του κύκλου ζωής του έργου. Υπάρχουν πολλές θεωρίες ηγεσίας που καθορίζουν τα στυλ ηγεσίας, τα οποία, εάν είναι απαραίτητο, κάθε ομάδα θα πρέπει να χρησιμοποιήσει στην κατάλληλη κατάσταση. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να επικοινωνήσετε το συνολικό όραμα του έργου στα μέλη της ομάδας και να τα εμπνεύσετε να επιτύχουν υψηλή απόδοση και αποτελεσματικότητα στην εργασία τους.

· Επιρροή. Επειδή οι διαχειριστές έργων έχουν συχνά μικρή ή καθόλου άμεση εξουσία στα μέλη της ομάδας τους σε όρους μήτρας, η ικανότητά τους να επηρεάζουν έγκαιρα τους ενδιαφερόμενους φορείς του έργου είναι κρίσιμη για την επιτυχία του έργου. Οι βασικές δεξιότητες επηρεασμού περιλαμβάνουν:

o την ικανότητα πειστικής και ξεκάθαρης έκφρασης της άποψης και της θέσης·

o υψηλό επίπεδο ενεργητικών και αποτελεσματικών δεξιοτήτων ακρόασης.

o κατανόηση και εξέταση διαφορετικών προοπτικών σε οποιαδήποτε κατάσταση.

o συλλογή βασικών και κρίσιμων πληροφοριών για την επίλυση σημαντικών προβλημάτων και την επίτευξη συμφωνιών διατηρώντας παράλληλα την αμοιβαία εμπιστοσύνη.

· Αποτελεσματική λήψη αποφάσεων.Αυτό περιλαμβάνει την ικανότητα να διαπραγματεύεται και να επηρεάζει τον οργανισμό και την ομάδα διαχείρισης έργου. Ακολουθούν ορισμένες από τις συστάσεις για τη λήψη αποφάσεων:

o πρέπει να επικεντρωθεί στους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν.

o Πρέπει να ακολουθούνται οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων.

o είναι απαραίτητο να μελετηθούν οι περιβαλλοντικοί παράγοντες.

o είναι απαραίτητο να αναλυθούν οι διαθέσιμες πληροφορίες.

o είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν οι προσωπικές ιδιότητες των μελών της ομάδας.

o είναι απαραίτητο να τονωθεί η δημιουργική προσέγγιση της ομάδας στη δουλειά.

o Ο κίνδυνος πρέπει να αντιμετωπιστεί.

10. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΕΡΓΟΥ

Η διαχείριση επικοινωνιών έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες που είναι απαραίτητες για να διασφαλιστεί ο έγκαιρος και σωστός σχεδιασμός, συλλογή, δημιουργία, διανομή, αποθήκευση, παραλαβή, διαχείριση, έλεγχος, παρακολούθηση και τελικά αρχειοθέτηση/απόρριψη των πληροφοριών του έργου. Οι διαχειριστές έργων αφιερώνουν τον περισσότερο χρόνο τους στην επικοινωνία με τα μέλη της ομάδας και άλλους ενδιαφερόμενους φορείς του έργου, είτε είναι εσωτερικοί (σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού) είτε εξωτερικοί του οργανισμού. Η αποτελεσματική επικοινωνία δημιουργεί μια γέφυρα μεταξύ διαφορετικών ενδιαφερομένων που μπορεί να έχουν διαφορετικό πολιτισμικό και οργανωτικό υπόβαθρο, διαφορετικά επίπεδα γνώσης και διαφορετικές απόψεις και ενδιαφέροντα που επηρεάζουν ή μπορεί να έχουν αντίκτυπο στην εκτέλεση ή τα αποτελέσματα του έργου.

Παράγοντες που μπορεί να επηρεάσουν την επιλογή της τεχνολογίας των επικοινωνιών περιλαμβάνουν:

· Ο επείγων χαρακτήρας της απόκτησης πληροφοριών.Ο επείγων χαρακτήρας, η συχνότητα και η μορφή των προς κοινοποίηση πληροφοριών πρέπει να λαμβάνονται υπόψη, καθώς μπορεί να διαφέρουν από έργο σε έργο και επίσης σε διαφορετικά στάδια του ίδιου έργου.

· Διαθεσιμότητα τεχνολογίας. Πρέπει να διασφαλιστεί ότι η τεχνολογία που απαιτείται για να καταστεί δυνατή η επικοινωνία είναι συμβατή και διαθέσιμη σε όλους τους ενδιαφερόμενους καθ' όλη τη διάρκεια του έργου.

· Ευκολία στη χρήση.Πρέπει να διασφαλιστεί ότι οι τεχνολογίες επικοινωνίας που επιλέχθηκαν είναι κατάλληλες για τους συμμετέχοντες στο έργο και ότι προγραμματίζονται κατάλληλες εκπαιδευτικές δραστηριότητες, εάν είναι απαραίτητο.

· Περιβάλλον έργου. Είναι απαραίτητο να καθοριστεί εάν η ομάδα θα συναντηθεί και θα ενεργήσει αυτοπροσώπως ή εικονικά. εάν τα μέλη της ομάδας θα βρίσκονται σε μία ή περισσότερες ζώνες ώρας· εάν θα χρησιμοποιήσουν πολλές γλώσσες για επικοινωνία· και, τελικά, εάν υπάρχουν άλλοι παράγοντες στο περιβάλλον του έργου, όπως η κουλτούρα, που μπορεί να επηρεάσουν τις επικοινωνίες.

· Απόρρητο και απόρρητο των πληροφοριών.Είναι απαραίτητο να καθοριστεί εάν οι πληροφορίες που διαβιβάζονται είναι διαβαθμισμένες ή εμπιστευτικές και εάν απαιτούνται πρόσθετα μέτρα για την προστασία τους. Θα πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη τα καταλληλότερα μέσα για τη μετάδοση τέτοιων πληροφοριών.

Το βασικό μοντέλο επικοινωνίας έχει την ακόλουθη σειρά βημάτων:

· Κωδικοποίηση. Μετατροπή (κωδικοποίηση) σκέψεων ή ιδεών σε γλώσσα κωδικού από τον αποστολέα.

· Αποστολή μηνύματος.Αποστολή πληροφοριών από τον αποστολέα χρησιμοποιώντας το κανάλι πληροφοριών (μέσο μετάδοσης πληροφοριών). Διάφοροι παράγοντες (όπως η απόσταση, η άγνωστη τεχνολογία, η ανεπαρκής υποδομή, οι πολιτισμικές διαφορές και η έλλειψη πρόσθετων πληροφοριών) μπορούν να εμποδίσουν τη μετάδοση αυτού του μηνύματος. Αυτοί οι παράγοντες αναφέρονται συλλογικά ως θόρυβος.

· Αποκρυπτογράφηση. Το μήνυμα μεταφράζεται ξανά σε ουσιαστικές σκέψεις και ιδέες από τον παραλήπτη.

· Επιβεβαίωση. Μετά τη λήψη του μηνύματος, ο παραλήπτης μπορεί να στείλει ένα σήμα (επιβεβαίωση) ότι το μήνυμα έχει ληφθεί, αλλά αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ότι το μήνυμα έγινε αποδεκτό ή κατανοητό.

· Ανατροφοδότηση/Απάντηση. Όταν το ληφθέν μήνυμα αποκωδικοποιηθεί και κατανοηθεί, ο παραλήπτης μετατρέπει (κωδικοποιεί) τις σκέψεις και τις ιδέες σε μήνυμα και αναμεταδίδει το μήνυμα στον αρχικό αποστολέα.

Διάφορες μέθοδοι επικοινωνίας χρησιμοποιούνται για τη διάδοση πληροφοριών μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών του έργου.

Αυτές οι μέθοδοι μπορούν να χωριστούν στις ακόλουθες μεγάλες ομάδες:

· Διαδραστικές επικοινωνίες. Μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών που συμμετέχουν σε πολυμερή ανταλλαγή πληροφοριών. Αυτή η μέθοδος είναι πιο αποτελεσματική για τη διασφάλιση κοινής κατανόησης ορισμένων θεμάτων από όλους τους συμμετέχοντες. περιλαμβάνει συσκέψεις, κλήσεις, άμεσα μηνύματα, βιντεοδιασκέψεις κ.λπ.

· Επικοινωνία με ενημέρωση χωρίς αίτημα.Οι πληροφορίες αποστέλλονται σε συγκεκριμένους παραλήπτες που πρέπει να τις λάβουν. Αυτή η μέθοδος διασφαλίζει τη διάδοση των πληροφοριών, αλλά δεν εγγυάται ότι θα ληφθεί ή θα γίνει κατανοητή από το κοινό για το οποίο προορίζεται. Οι ανεπιθύμητες επικοινωνίες περιλαμβάνουν επιστολές, σημειώσεις, αναφορές, e-mail, φαξ, μηνύματα τηλεφωνητή, ιστολόγια, δελτία τύπου κ.λπ.

· Επικοινωνία κατ' απαίτηση. Χρησιμοποιείται για πολύ μεγάλο όγκο πληροφοριών ή για πολύ μεγάλο κοινό και απαιτεί από τους παραλήπτες να έχουν πρόσβαση στο μεταδιδόμενο περιεχόμενο με δική τους βούληση. Τέτοιες μέθοδοι περιλαμβάνουν τοποθεσίες intranet, e-learning, βάσεις δεδομένων διδαγμάτων, αποθετήρια γνώσης κ.λπ.

Οι μέθοδοι και οι πτυχές της αποτελεσματικής διαχείρισης επικοινωνιών περιλαμβάνουν, αλλά δεν περιορίζονται σε:

Το μοντέλο αποστολέα-παραλήπτη. Εφαρμόστε βρόχους ανατροφοδότησης για να παρέχετε ευνοϊκές ευκαιρίες για δέσμευση/συμμετοχή και να αφαιρέσετε τα εμπόδια επικοινωνίας.

· Επιλογή μέσων επικοινωνίας. Επιλογές καταστάσεων σχετικά με το πότε να επικοινωνείτε προφορικά έναντι γραπτώς, πότε να προετοιμάζετε ανεπίσημες σημειώσεις έναντι επίσημων εκθέσεων και πότε να μιλήσετε προσωπικά έναντι ηλεκτρονικού ταχυδρομείου.

· Στυλ γραφής. Η χρήση ενεργητικής ή παθητικής φωνής, δομή προτάσεων, επιλογή λέξεων.

· Μέθοδοι διαχείρισης συνεδριάσεων. Προετοιμασία της ατζέντας και αντιμετώπιση συγκρούσεων.

Μέθοδοι παρουσίασης. Επίγνωση του αντίκτυπου της γλώσσας του σώματος και ανάπτυξη οπτικών βοηθημάτων.

· Μέθοδοι οργάνωσης ομαδικής εργασίας. Επίτευξη συναίνεσης και υπέρβαση εμποδίων.

· Μέθοδοι ακρόασης. Ενεργητική ακρόαση (επιβεβαίωση, διευκρίνιση και επαλήθευση της κατανόησης) και άρση των φραγμών που μπορούν να διαστρεβλώσουν την κατανόηση.

11. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΕΡΓΟΥ

Η διαχείριση κινδύνων έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες που σχετίζονται με το σχεδιασμό διαχείρισης κινδύνου, τον προσδιορισμό, την ανάλυση, τον σχεδιασμό απόκρισης και τον έλεγχο κινδύνων του έργου. Οι στόχοι της διαχείρισης κινδύνου έργου είναι να αυξήσει την πιθανότητα και τον αντίκτυπο των ωφέλιμων γεγονότων και να μειώσει την πιθανότητα και τον αντίκτυπο των δυσμενών συμβάντων κατά την υλοποίηση του έργου.

Κίνδυνος έργουείναι ένα αβέβαιο γεγονός ή κατάσταση του οποίου η εμφάνιση επηρεάζει αρνητικά ή θετικά τους στόχους του έργου, όπως το εύρος, το χρονοδιάγραμμα, το κόστος και την ποιότητα. Ένας κίνδυνος μπορεί να οφείλεται σε μία ή περισσότερες αιτίες και, εάν συμβεί, μπορεί να επηρεάσει μία ή περισσότερες πτυχές.

Σχέδιο Διαχείρισης Κινδύνωνείναι ένα στοιχείο του σχεδίου διαχείρισης έργου που περιγράφει πώς θα δομηθούν και θα εκτελεστούν οι δραστηριότητες διαχείρισης κινδύνου. Το σχέδιο διαχείρισης κινδύνου περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία:

· Μεθοδολογία. Προσδιορισμός προσεγγίσεων, εργαλείων και πηγών δεδομένων που θα χρησιμοποιηθούν για τη διαχείριση κινδύνων σε αυτό το έργο.

· Ρόλοι και ευθύνες.Προσδιορισμός των ηγετικών μελών της ομάδας, των υποστηρικτικών μελών της ομάδας και των μελών της ομάδας διαχείρισης κινδύνου για κάθε δραστηριότητα που περιλαμβάνεται στο σχέδιο διαχείρισης κινδύνου και διευκρίνιση των ευθυνών τους.

· Ανάπτυξη προϋπολογισμού.Εκτίμηση των απαραίτητων κονδυλίων, λαμβάνοντας υπόψη τους διατιθέμενους πόρους, που θα ενταχθούν στο βασικό σχέδιο σε κόστος και ανάπτυξη διαδικασιών για τη χρήση του αποθεματικού για πιθανές ζημίες και του αποθεματικού διαχείρισης.

· Ορισμός των όρων.Καθορισμός του χρόνου και της συχνότητας των διαδικασιών διαχείρισης κινδύνου καθ' όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής του έργου, ανάπτυξη διαδικασιών για τη χρήση αποθεματικών χρονοδιαγράμματος για πιθανές απώλειες, καθώς και καθορισμός των δραστηριοτήτων διαχείρισης κινδύνου που θα περιλαμβάνονται στο χρονοδιάγραμμα του έργου.

· Κατηγορίες κινδύνων.Παρέχει ένα μέσο για την κατηγοριοποίηση των πιθανών πηγών κινδύνου. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφορες προσεγγίσεις, όπως μια δομή που βασίζεται στους στόχους του έργου ανά κατηγορία. Η Δομή Ιεραρχίας Κινδύνων (RBS) βοηθά την ομάδα του έργου να εξετάσει τις πολλές πηγές από τις οποίες μπορεί να προκύψουν κίνδυνοι του έργου κατά τη διαδικασία προσδιορισμού κινδύνου. Διαφορετικοί τύποι έργων αντιστοιχούν σε διαφορετικές δομές RBS. Ο οργανισμός μπορεί να χρησιμοποιήσει ένα προσχεδιασμένο σχέδιο κατηγοριοποίησης κινδύνου, το οποίο μπορεί να έχει τη μορφή απλής λίστας κατηγοριών ή με τη μορφή RBS. Το RBS είναι μια ιεραρχική αναπαράσταση των κινδύνων σύμφωνα με τις κατηγορίες κινδύνου.

· Προσδιορισμός της πιθανότητας και του αντίκτυπου των κινδύνων. Μια καλή και αξιόπιστη ανάλυση κινδύνου περιλαμβάνει τον εντοπισμό διαφορετικών επιπέδων πιθανότητας και επιπτώσεων των κινδύνων στο πλαίσιο ενός έργου. Οι γενικοί ορισμοί των επιπέδων πιθανότητας και των επιπέδων επιπτώσεων προσαρμόζονται σε ένα συγκεκριμένο έργο κατά τη διαδικασία σχεδιασμού διαχείρισης κινδύνου και στη συνέχεια χρησιμοποιούνται σε επόμενες διαδικασίες. Ο παρακάτω πίνακας παρέχει ένα παράδειγμα των ορισμών των αρνητικών επιπτώσεων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση του αντίκτυπου των κινδύνων που σχετίζονται με τους τέσσερις στόχους του έργου (παρόμοιοι πίνακες μπορούν να δημιουργηθούν για θετικές επιπτώσεις). Ο παρακάτω πίνακας δείχνει τόσο σχετικές όσο και αριθμητικές (σε αυτήν την περίπτωση, μη γραμμικές) προσεγγίσεις.

· Πιθανότητες και Πίνακας Επιπτώσεων. Ο Πίνακας Πιθανοτήτων και Επιπτώσεων είναι ένας πίνακας που δείχνει την πιθανότητα εμφάνισης κάθε κινδύνου και τον αντίκτυπό του στους στόχους του έργου εάν συμβεί. Οι κίνδυνοι ιεραρχούνται ανάλογα με τις πιθανές συνέπειές τους, οι οποίες μπορεί να επηρεάσουν τους στόχους του έργου. Ένας τυπικός τρόπος ιεράρχησης είναι η χρήση πίνακα αναζήτησης ή πίνακα πιθανοτήτων και επιπτώσεων. Συνήθως, ο ίδιος ο οργανισμός καθορίζει τους συνδυασμούς πιθανοτήτων και επιπτώσεων, βάσει των οποίων το επίπεδο κινδύνου προσδιορίζεται ως «υψηλό», «μεσαίο» ή «χαμηλό».

· Εκλεπτυσμένη ανοχή ενδιαφερομένων.Κατά τη διαδικασία σχεδιασμού διαχείρισης κινδύνου, η ανοχή των ενδιαφερομένων μπορεί να προσαρμοστεί ώστε να ταιριάζει σε ένα συγκεκριμένο έργο.

· Μορφές αναφοράς.Οι μορφές αναφοράς καθορίζουν πώς θα τεκμηριωθούν, θα αναλυθούν και θα κοινοποιηθούν τα αποτελέσματα της διαδικασίας διαχείρισης κινδύνου. Οι μορφές αναφοράς περιγράφουν το περιεχόμενο και τη μορφή του μητρώου κινδύνου, καθώς και οποιεσδήποτε άλλες απαιτούμενες αναφορές κινδύνου.

· Παρακολούθηση. Η παρακολούθηση τεκμηριώνει πώς καταγράφονται όλες οι δραστηριότητες που σχετίζονται με τον κίνδυνο για τους σκοπούς ενός δεδομένου έργου και πότε και πώς θα ελέγχονται οι διαδικασίες διαχείρισης κινδύνου.

Μέθοδοι διαγράμματος

Οι μέθοδοι του διαγράμματος κινδύνου περιλαμβάνουν:

· Διαγράμματα σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος.Αυτά τα διαγράμματα, επίσης γνωστά ως διαγράμματα Ishikawa ή διαγράμματα οστών ψαριού, χρησιμοποιούνται για τον εντοπισμό των αιτιών των κινδύνων.

· Διαγράμματα ροής μιας διαδικασίας ή συστήματος.Αυτός ο τύπος γραφικής απεικόνισης δείχνει τη σειρά αλληλεπίδρασης των διαφόρων στοιχείων του συστήματος μεταξύ τους και τις σχέσεις αιτίας-αποτελέσματός τους.

· Διαγράμματα επιρροής.Γραφική αναπαράσταση καταστάσεων που δείχνουν σχέσεις αιτίας και αποτελέσματος, αλληλουχίες γεγονότων με την πάροδο του χρόνου και άλλες σχέσεις μεταξύ μεταβλητών και αποτελεσμάτων.

Ανάλυση SWOT

Αυτή η μέθοδος σάς επιτρέπει να αναλύσετε το έργο από τη σκοπιά καθεμιάς από τις πτυχές: δυνατά σημεία, αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές (SWOT), γεγονός που καθιστά τον προσδιορισμό των κινδύνων πιο πλήρη, λαμβάνοντας υπόψη τους κινδύνους εντός του έργου. Κατά τη χρήση αυτής της μεθόδου, κάποιος ξεκινά με τον εντοπισμό των δυνατών και αδυναμιών του οργανισμού, εστιάζοντας είτε στο έργο, είτε στον οργανισμό, είτε στον επιχειρηματικό τομέα στο σύνολό του. Στη συνέχεια, η ανάλυση SWOT εντοπίζει τυχόν ευκαιρίες έργου που προέρχονται από τα δυνατά σημεία του οργανισμού, καθώς και τυχόν απειλές που προέρχονται από τις αδυναμίες του. Αυτή η ανάλυση εξετάζει επίσης πώς τα δυνατά σημεία του οργανισμού αντισταθμίζουν τις απειλές και εντοπίζει ευκαιρίες που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να ξεπεραστούν οι αδυναμίες.

Μητρώο κινδύνου

Το κύριο αποτέλεσμα της διαδικασίας αναγνώρισης κινδύνου είναι η αρχική καταχώριση στο μητρώο κινδύνου. Το μητρώο κινδύνου είναι ένα έγγραφο που περιέχει τα αποτελέσματα της ανάλυσης κινδύνου και του σχεδιασμού αντιμετώπισης κινδύνου. Το μητρώο κινδύνων καταγράφει τα αποτελέσματα άλλων διαδικασιών διαχείρισης κινδύνου καθώς εφαρμόζονται, με αποτέλεσμα την αύξηση του επιπέδου και της ποικιλίας των τύπων πληροφοριών που περιέχονται στο μητρώο κινδύνων με την πάροδο του χρόνου. Η προετοιμασία του μητρώου κινδύνου ξεκινά κατά τη διαδικασία αναγνώρισης κινδύνου, κατά την οποία το μητρώο συμπληρώνεται με τις ακόλουθες πληροφορίες. Αυτές οι πληροφορίες στη συνέχεια διατίθενται σε άλλες διαδικασίες που σχετίζονται με τη διαχείριση έργου και τη διαχείριση κινδύνου.

· Κατάλογος εντοπισμένων κινδύνων. Οι κίνδυνοι που εντοπίστηκαν περιγράφονται με επαρκείς λεπτομέρειες. Αυτή η λίστα μπορεί να χρησιμοποιεί μια συγκεκριμένη δομή για να περιγράψει τους κινδύνους, για παράδειγμα: μπορεί να συμβεί ένα ΓΕΓΟΝΟΣ που θα έχει ΕΠΙΠΤΩΣΗ ή εάν υπάρχει ΑΙΤΙΑ, μπορεί να συμβεί ένα ΓΕΓΟΝΟΣ που θα έχει ΣΥΝΕΠΕΙΣΗ. Επιπλέον, με τη δημιουργία μιας λίστας εντοπισμένων κινδύνων, οι βαθύτερες αιτίες αυτών των κινδύνων μπορεί να γίνουν πιο εμφανείς. Αυτές είναι θεμελιώδεις συνθήκες ή γεγονότα που είναι ικανά να προκαλέσουν έναν ή περισσότερους από τους εντοπισμένους κινδύνους. Θα πρέπει να καταγράφονται και να χρησιμοποιούνται για την υποστήριξη μελλοντικού εντοπισμού κινδύνων σε αυτό και σε άλλα έργα.

· Λίστα πιθανών απαντήσεων. Μερικές φορές η διαδικασία εντοπισμού των κινδύνων μπορεί να εντοπίσει πιθανές απαντήσεις σε αυτούς. Τέτοια μέτρα απόκρισης, εάν εντοπιστούν κατά τη διάρκεια αυτής της διαδικασίας, θα πρέπει να χρησιμεύουν ως εισροές στη διαδικασία σχεδιασμού αντιμετώπισης κινδύνου.

Ποιοτική ανάλυση κινδύνου— τη διαδικασία ιεράρχησης των κινδύνων για περαιτέρω ανάλυση ή δράση με αξιολόγηση και σύγκριση των επιπτώσεων και της πιθανότητας εμφάνισής τους. Ένα βασικό πλεονέκτημα αυτής της διαδικασίας είναι ότι επιτρέπει στους διαχειριστές έργων να μειώσουν την αβεβαιότητα και να επικεντρωθούν σε κινδύνους υψηλής προτεραιότητας.

Ποσοτική ανάλυση κινδύνου- τη διαδικασία αριθμητικής ανάλυσης των επιπτώσεων των εντοπισμένων κινδύνων στους στόχους του έργου στο σύνολό του. Ένα βασικό πλεονέκτημα αυτής της διαδικασίας είναι ότι παρέχει ποσοτικές πληροφορίες κινδύνου για την υποστήριξη της λήψης αποφάσεων προκειμένου να μειωθεί η αβεβαιότητα του έργου.

Μέθοδοι συλλογής και παρουσίασης πληροφοριών

· Διεξαγωγή συνέντευξης. Οι τεχνικές συνέντευξης παρέχουν εμπειρία και ιστορικά δεδομένα για να ποσοτικοποιηθεί η πιθανότητα και ο αντίκτυπος των κινδύνων στους στόχους του έργου. Οι απαιτούμενες πληροφορίες εξαρτώνται από τον τύπο κατανομής πιθανοτήτων που χρησιμοποιείται. Για παράδειγμα, για μερικά από τα πιο ευρέως χρησιμοποιούμενα μοντέλα διανομής, πρέπει να συλλέξετε πληροφορίες σχετικά με το αισιόδοξο (χαμηλή πιθανότητα), το απαισιόδοξο (μεγάλη πιθανότητα) και το πιο πιθανό σενάριο. Η τεκμηρίωση της αιτιολόγησης για το εύρος κινδύνου και των σχετικών παραδοχών τους είναι ένα σημαντικό στοιχείο της συνέντευξης κινδύνου, καθώς αυτά τα έγγραφα επιτρέπουν την εξαγωγή συμπερασμάτων σχετικά με την αξιοπιστία και την εγκυρότητα της ανάλυσης.

· Κατανομή πιθανοτήτων.Οι συνεχείς κατανομές πιθανοτήτων, που χρησιμοποιούνται ευρέως στη μοντελοποίηση και την προσομοίωση, αντιπροσωπεύουν αβεβαιότητες σε τιμές όπως η διάρκεια των δραστηριοτήτων χρονοδιαγράμματος και το κόστος των στοιχείων του έργου. Οι διακριτές κατανομές μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αναπαράσταση αβέβαιων γεγονότων, όπως αποτελέσματα δοκιμών ή πιθανά σενάρια δένδρων αποφάσεων. Στο σχ. Ακολουθούν δύο παραδείγματα συνεχών κατανομών που χρησιμοποιούνται συνήθως. Τέτοιες κατανομές περιγράφουν μοτίβα που είναι συνεπή με δεδομένα που λαμβάνονται συνήθως από την ποσοτική ανάλυση κινδύνου. Οι ομοιόμορφες κατανομές μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε περιπτώσεις όπου δεν υπάρχει προφανής τιμή που να είναι πιο πιθανή από άλλες μεταξύ των καθορισμένων άνω και κάτω ορίων, όπως σε πρώιμο στάδιο σχεδιασμού.

Μέθοδοι ποσοτικής ανάλυσης και μοντελοποίησης κινδύνου

Οι ευρέως χρησιμοποιούμενες μέθοδοι χρησιμοποιούν προσεγγίσεις ανάλυσης που βασίζονται σε συμβάντα και σε έργα, όπως:

· Ανάλυση ευαισθησίας. Η ανάλυση ευαισθησίας βοηθά στον εντοπισμό των κινδύνων με τον μεγαλύτερο δυνατό αντίκτυπο στο έργο. Βοηθά να κατανοήσουμε πώς οι παραλλαγές στους στόχους του έργου συσχετίζονται με τις διακυμάνσεις σε διάφορες αβεβαιότητες. Από την άλλη πλευρά, καθορίζει τον βαθμό στον οποίο η αβεβαιότητα κάθε στοιχείου του έργου επηρεάζει τον υπό μελέτη στόχο, ενώ όλα τα άλλα αβέβαια στοιχεία βρίσκονται στις βασικές τιμές τους. Ένας τυπικός τρόπος εμφάνισης της ανάλυσης ευαισθησίας είναι το γράφημα ανεμοστρόβιλου (Σχήμα παρακάτω), το οποίο είναι χρήσιμο για τη σύγκριση της σχετικής σημασίας και του αντίκτυπου των μεταβλητών που έχουν υψηλό βαθμό αβεβαιότητας με άλλες, πιο σταθερές μεταβλητές. Το διάγραμμα ανεμοστρόβιλων είναι επίσης χρήσιμο στην ανάλυση σεναρίων ανάληψης κινδύνου που εφαρμόζονται σε ορισμένους κινδύνους, η ποσοτική ανάλυση των οποίων δείχνει ότι τα πιθανά οφέλη είναι μεγαλύτερα από τις αντίστοιχες εντοπισμένες αρνητικές επιπτώσεις. Το γράφημα ανεμοστρόβιλου είναι ένα ειδικό είδος ραβδόγραμμα που χρησιμοποιείται στην ανάλυση ευαισθησίας για τη σύγκριση της σχετικής σημασίας των μεταβλητών. Σε ένα γράφημα ανεμοστρόβιλου, ο άξονας y είναι κάθε τύπος αβεβαιότητας σε τιμές γραμμής βάσης και ο άξονας x είναι η εξάπλωση ή η συσχέτιση της αβεβαιότητας σχετικά με την υπό μελέτη παραγωγή. Σε αυτό το σχήμα, κάθε αβεβαιότητα περιέχει μια οριζόντια γραμμή (γραμμή) και η κατακόρυφη δείχνει τις αβεβαιότητες με φθίνουσα διαφορά από τις βασικές τιμές.

· Ανάλυση της αναμενόμενης νομισματικής αξίας.Η ανάλυση αναμενόμενης νομισματικής αξίας (EMV) είναι μια στατιστική τεχνική που υπολογίζει το μέσο αποτέλεσμα όταν υπάρχουν σενάρια στο μέλλον που μπορεί να συμβούν ή να μην συμβούν (δηλαδή ανάλυση υπό αβεβαιότητα). Το EMV των ευνοϊκών ευκαιριών εκφράζεται συνήθως με θετικούς όρους και των απειλών - με αρνητικούς όρους. Το EMV απαιτεί μια υπόθεση ουδέτερη ως προς τον κίνδυνο - ούτε επιρρεπής σε υπερβολικό κίνδυνο, ούτε, αντίθετα, την απόρριψη εντελώς. Για να υπολογίσετε το EMV για ένα έργο, πρέπει να πολλαπλασιάσετε την τιμή κάθε πιθανού αποτελέσματος με την πιθανότητα εμφάνισής του και στη συνέχεια να προσθέσετε τις προκύπτουσες τιμές μαζί. Συνήθως, αυτός ο τύπος ανάλυσης χρησιμοποιείται με τη μορφή ανάλυσης δέντρου αποφάσεων.

· Μοντελοποίηση και μίμηση.Η προσομοίωση έργου χρησιμοποιεί ένα μοντέλο για να προσδιορίσει τις πιθανές επιπτώσεις λεπτομερών αβεβαιοτήτων στους στόχους του έργου. Οι προσομοιώσεις πραγματοποιούνται συνήθως με τη μέθοδο Monte Carlo. Στην προσομοίωση, το μοντέλο έργου υπολογίζεται πολλές φορές (επαναληπτικά) και για κάθε επανάληψη, οι τιμές εισόδου (για παράδειγμα, εκτιμήσεις κόστους ή διάρκειας λειτουργιών) επιλέγονται τυχαία από τις κατανομές πιθανοτήτων αυτών των μεταβλητών. Κατά τη διάρκεια των επαναλήψεων, υπολογίζεται ένα ιστόγραμμα (για παράδειγμα, συνολικό κόστος ή ημερομηνία ολοκλήρωσης). Η ανάλυση κινδύνου κόστους χρησιμοποιεί εκτιμήσεις κόστους. Η ανάλυση κινδύνου χρονοδιαγράμματος χρησιμοποιεί ένα χρονοδιάγραμμα δικτύου και εκτιμήσεις διάρκειας. Το αποτέλεσμα από την προσομοίωση κινδύνου κόστους χρησιμοποιώντας ένα μοντέλο τριών στοιχείων και το εύρος κινδύνου φαίνεται στο Σχήμα 1. παρακάτω. Το σχήμα δείχνει την αντίστοιχη πιθανότητα επίτευξης ορισμένων στόχων αξίας. Παρόμοιες καμπύλες μπορούν να αναπτυχθούν για άλλους σκοπούς του έργου.

Στρατηγικές για την αντιμετώπιση αρνητικών κινδύνων (απειλές)

· Υπεκφυγή. Η αποφυγή κινδύνου είναι μια στρατηγική αντιμετώπισης κινδύνου στην οποία η ομάδα έργου ενεργεί για να εξαλείψει την απειλή ή να προστατεύσει το έργο από τις επιπτώσεις της. Κατά κανόνα, περιλαμβάνει την αλλαγή του σχεδίου διαχείρισης έργου με τέτοιο τρόπο ώστε να εξαλειφθεί πλήρως η απειλή. Ο διαχειριστής έργου μπορεί επίσης να απομονώσει τους στόχους του έργου από την έκθεση σε κίνδυνο ή να αλλάξει τον στόχο που κινδυνεύει (για παράδειγμα, να επεκτείνει το εύρος του χρονοδιαγράμματος, να αλλάξει τη στρατηγική ή να μειώσει το πεδίο εφαρμογής). Η πιο ριζοσπαστική στρατηγική αποφυγής είναι να τερματιστεί πλήρως το έργο. Μερικοί κίνδυνοι που προκύπτουν νωρίς σε ένα έργο μπορούν να αποφευχθούν με την αποσαφήνιση των απαιτήσεων, τη λήψη πληροφοριών, τη βελτίωση των επικοινωνιών ή την απόκτηση εμπειρογνωμοσύνης.

· Αναμετάδοση. Μεταφορά Κινδύνου - Μια στρατηγική απόκρισης κινδύνου σύμφωνα με την οποία η ομάδα έργου μεταφέρει τις συνέπειες της εμφάνισης μιας απειλής, μαζί με την ευθύνη για την απόκριση, σε τρίτο μέρος. Όταν ένας κίνδυνος μεταβιβάζεται, η ευθύνη για τη διαχείρισή του μετατίθεται σε άλλο μέρος. ο κίνδυνος δεν εξαλείφεται. Η μεταβίβαση του κινδύνου δεν σημαίνει παραίτηση από την ευθύνη για αυτόν με τη μεταφορά του σε μελλοντικό έργο ή άλλο πρόσωπο, χωρίς ειδοποίηση του τελευταίου ή σύναψη συμφωνίας μαζί του. Η μεταβίβαση του κινδύνου περιλαμβάνει σχεδόν πάντα την πληρωμή ενός ασφάλιστρου κινδύνου στο μέρος που αναλαμβάνει τον κίνδυνο. Η μεταβίβαση της ευθύνης για τον κίνδυνο είναι πιο αποτελεσματική σε σχέση με τους χρηματοοικονομικούς κινδύνους. Τα μέσα μεταβίβασης μπορεί να είναι πολύ διαφορετικά και περιλαμβάνουν, αλλά δεν περιορίζονται σε: χρήση ασφάλισης, εγγυήσεων καλής εκτέλεσης, εγγυήσεων κ.λπ. Συμβάσεις ή συμφωνίες μπορεί να χρησιμοποιηθούν για τη μεταφορά ευθύνης για ορισμένους κινδύνους σε άλλο μέρος. Για παράδειγμα, όταν ο αγοραστής έχει επιλογές που δεν έχει ο πωλητής, μπορεί να είναι λογικό να μεταβιβάσει μέρος της εργασίας και τους σχετικούς κινδύνους πίσω στον αγοραστή μέσω σύμβασης. Σε πολλές περιπτώσεις, ο κίνδυνος κόστους μπορεί να μεταφερθεί στον αγοραστή σε μια σύμβαση ανταποδοτικού κόστους, ενώ ο κίνδυνος μπορεί να μεταφερθεί στον πωλητή σε μια σύμβαση σταθερής τιμής.

· πτώση. Ο μετριασμός του κινδύνου είναι μια στρατηγική αντιμετώπισης κινδύνου στην οποία η ομάδα του έργου ενεργεί για να μειώσει την πιθανότητα ή τον αντίκτυπο ενός κινδύνου. Περιλαμβάνει τη μείωση της πιθανότητας ή/και του αντίκτυπου ενός δυσμενούς κινδύνου σε αποδεκτά επίπεδα κατωφλίου. Τα έγκαιρα μέτρα που λαμβάνονται για τη μείωση της πιθανότητας εμφάνισης ενός κινδύνου ή/και των επιπτώσεών του κατά τη διάρκεια ενός έργου είναι συχνά πιο αποτελεσματικά από τα διορθωτικά μέτρα που λαμβάνονται μετά την εμφάνιση του κινδύνου. Παραδείγματα ενεργειών μετριασμού του κινδύνου περιλαμβάνουν την εφαρμογή λιγότερο περίπλοκων διαδικασιών, την εκτέλεση περισσότερων δοκιμών ή την επιλογή ενός πιο αξιόπιστου προμηθευτή. Επίσης, η μείωση μπορεί να απαιτεί την ανάπτυξη ενός πρωτοτύπου για τη μείωση του κινδύνου κλιμάκωσης της διαδικασίας ή του προϊόντος σε σύγκριση με ένα μοντέλο πάγκου. Εάν δεν είναι δυνατό να μειωθεί η πιθανότητα, οι ενέργειες μετριασμού θα πρέπει να επικεντρώνονται στον αντίκτυπο του κινδύνου, δηλαδή σε αυτούς τους δεσμούς που καθορίζουν τη σοβαρότητα της επίπτωσης. Για παράδειγμα, ο σχεδιασμός πλεονασμού του συστήματος μπορεί να μειώσει τη σοβαρότητα της αποτυχίας του αρχικού στοιχείου.

· Υιοθεσία. Η αποδοχή κινδύνου είναι μια στρατηγική απόκρισης κινδύνου στην οποία η ομάδα του έργου αποφασίζει να αναγνωρίσει τον κίνδυνο και να μην προβεί σε καμία ενέργεια μέχρι να εμφανιστεί ο κίνδυνος. Αυτή η στρατηγική χρησιμοποιείται εάν οποιοσδήποτε άλλος τρόπος αντιμετώπισης ενός συγκεκριμένου κινδύνου δεν είναι δυνατός ή δεν είναι αποδοτικός. Υποδεικνύει ότι η ομάδα του έργου αποφάσισε να μην αλλάξει το σχέδιο διαχείρισης του έργου για την αντιμετώπιση του κινδύνου ή δεν είναι σε θέση να καθορίσει οποιαδήποτε άλλη κατάλληλη στρατηγική απόκρισης. Αυτή η στρατηγική μπορεί να είναι παθητική ή ενεργητική. Η παθητική αποδοχή δεν απαιτεί καμία άλλη ενέργεια εκτός από την τεκμηρίωση της στρατηγικής - η ομάδα του έργου θα πρέπει να αντιμετωπίσει τους κινδύνους καθώς εμφανίζονται και να επανεξετάζει περιοδικά την απειλή για να βεβαιωθεί ότι δεν έχει αλλάξει σημαντικά. Η πιο κοινή στρατηγική ενεργητικής αποδοχής είναι η κράτηση για πιθανές απώλειες, συμπεριλαμβανομένων ορισμένων ποσών χρόνου, χρημάτων ή πόρων που απαιτούνται για τη διαχείριση των κινδύνων.

Στρατηγικές για την αντιμετώπιση θετικών κινδύνων (ευκαιρίες)

· Χρήση. Μια στρατηγική εκμετάλλευσης μπορεί να επιλεγεί για να ανταποκριθεί σε κινδύνους με θετικό αντίκτυπο, εάν είναι απαραίτητο από την άποψη του οργανισμού να είναι εγγυημένη η πραγματοποίηση της ευκαιρίας. Αυτή η στρατηγική έχει σχεδιαστεί για να εξαλείψει την αβεβαιότητα που σχετίζεται με έναν συγκεκριμένο θετικό κίνδυνο μέσω μέτρων που διασφαλίζουν την υλοποίηση της ευκαιρίας. Οι απαντήσεις άμεσης χρήσης περιλαμβάνουν την εισαγωγή των καλύτερων ταλέντων στον οργανισμό στο έργο για να μειωθεί ο χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωση του έργου ή η χρήση νέας ή βελτιωμένης τεχνολογίας για τη μείωση του κόστους και του χρόνου που απαιτείται για την επίτευξη των στόχων του έργου.

· Αυξάνουν. Μια στρατηγική αύξησης χρησιμοποιείται για να αυξήσει την πιθανότητα και/ή τον θετικό αντίκτυπο μιας ευκαιρίας. Ο εντοπισμός και η μεγιστοποίηση των βασικών παραγόντων πίσω από αυτούς τους κινδύνους θετικών επιπτώσεων μπορεί να αυξήσει την πιθανότητα εμφάνισής τους. Παραδείγματα αυξανόμενων ευκαιριών περιλαμβάνουν την κατανομή πρόσθετων πόρων σε μια επιχείρηση για την έγκαιρη ολοκλήρωσή της.

· Διαχωρισμός. Ο καταμερισμός θετικού κινδύνου περιλαμβάνει τη μεταφορά μέρους ή ολόκληρης της ευθύνης για μια ευκαιρία σε τρίτο μέρος που είναι σε καλύτερη θέση να εκμεταλλευτεί την ευκαιρία προς όφελος του έργου. Οι δραστηριότητες κοινής χρήσης περιλαμβάνουν: τη δημιουργία εταιρικών σχέσεων, ομάδων, εταιρειών spin-off ή κοινοπραξιών, οι οποίες μπορεί να ιδρυθούν με ρητό σκοπό να αποκομίσουν τα οφέλη μιας ευκαιρίας για όλα τα μέρη.

· Υιοθεσία. Η αποδοχή της ευκαιρίας είναι η επιθυμία να εκμεταλλευτείς μια ευκαιρία, αν έρθει, χωρίς να την επιδιώξεις ενεργά.

12. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΓΟΡΩΝ ΕΡΓΟΥ

Η Διαχείριση Προμηθειών Έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες αγοράς ή απόκτησης προϊόντων, υπηρεσιών ή παραδοτέων που απαιτούνται για την εκτέλεση ενός έργου εκτός της ομάδας του έργου. Ένας οργανισμός μπορεί να ενεργεί τόσο ως αγοραστής όσο και ως πωλητής προϊόντων, υπηρεσιών ή αποτελεσμάτων έργου.

Η Διαχείριση Προμηθειών Έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες διαχείρισης συμβάσεων και διαδικασίες ελέγχου αλλαγών που απαιτούνται για τη δημιουργία και τη διαχείριση συμβάσεων ή εντολών αγοράς που έχουν εκπονηθεί από εξουσιοδοτημένα μέλη της ομάδας έργου.

Τύποι συμβάσεων

· Συμβόλαια σταθερής τιμής.Αυτό το είδος σύμβασης προβλέπει το συνολικό πάγιο κόστος του παραδοθέντος προϊόντος, υπηρεσίας ή αποτελέσματος. Οι συμβάσεις σταθερής τιμής μπορούν επίσης να παρέχουν οικονομικά κίνητρα για την επίτευξη ή τη βελτίωση ορισμένων καθορισμένων στόχων του έργου, όπως προγραμματισμένες ημερομηνίες παράδοσης, τεχνική απόδοση και απόδοση κόστους ή άλλους ποσοτικοποιήσιμους και μετρήσιμους δείκτες. Σύμφωνα με συμβάσεις σταθερής τιμής, οι πωλητές υποχρεούνται νομικά να τηρούν αυτές τις συμβάσεις ή να υποστούν πιθανές οικονομικές ζημίες, εάν δεν είναι. Οι αγοραστές, σύμφωνα με τις διατάξεις των εν λόγω συμβάσεων, υποχρεούνται να προσδιορίζουν με ακρίβεια το προϊόν ή την υπηρεσία που αγοράζονται. Μπορεί να υπάρξουν αλλαγές στο περιεχόμενο, αλλά κατά κανόνα αυτό οδηγεί σε αύξηση της τιμής της σύμβασης.

o Συμβάσεις σταθερής τιμής (FFP). Ο πιο ευρέως χρησιμοποιούμενος τύπος σύμβασης είναι το FFP. Οι περισσότεροι οργανισμοί αγορών προτιμούν αυτόν τον τύπο σύμβασης, καθώς η τιμή των αγαθών καθορίζεται από την αρχή και δεν υπόκειται σε αλλαγές εάν δεν αλλάξει το περιεχόμενο της εργασίας. Οποιαδήποτε αύξηση της αξίας που προκαλείται από αρνητική απόδοση είναι ευθύνη του πωλητή, ο οποίος υποχρεούται να ολοκληρώσει την εργασία. Σύμφωνα με το FFP, ο αγοραστής υποχρεούται να προσδιορίζει με ακρίβεια το προϊόν ή την υπηρεσία που αγοράζεται και οποιαδήποτε αλλαγή στις προδιαγραφές αγοράς μπορεί να αυξήσει το κόστος του αγοραστή.

o Συμβάσεις τελών κινήτρων σταθερής τιμής (FPIF). Αυτή η συμφωνία σταθερής τιμής παρέχει στον αγοραστή και τον πωλητή κάποια ευελιξία, καθώς επιτρέπει απόκλιση από την απόδοση και παρέχει οικονομικά κίνητρα για την τήρηση των συμφωνημένων μετρήσεων. Κατά κανόνα, τέτοια οικονομικά κίνητρα συνδέονται με το κόστος, το χρονοδιάγραμμα ή την τεχνική απόδοση από την πλευρά του πωλητή. Οι τιμές-στόχοι των δεικτών απόδοσης ορίζονται στην αρχή και η τελική τιμή της σύμβασης καθορίζεται μετά την ολοκλήρωση όλων των εργασιών, ανάλογα με την απόδοσή τους από τον πωλητή. Σύμφωνα με το FPIF, υπάρχει ανώτατο όριο τιμής και όλα τα έξοδα πάνω από το ανώτατο όριο τιμής είναι ευθύνη του πωλητή, ο οποίος είναι υποχρεωμένος να ολοκληρώσει την εργασία.

o Σταθερή Τιμή με Συμβάσεις Προσαρμογής Τιμών Οικονομικών (FP-EPA). Αυτός ο τύπος σύμβασης χρησιμοποιείται εάν η εκτέλεση της σύμβασης από τον πωλητή εκτείνεται σε σημαντικό χρονικό διάστημα, το οποίο συνήθως επιδιώκεται σε μακροχρόνιες σχέσεις. Σύμβαση με σταθερή τιμή, αλλά με ειδική διάταξη που επιτρέπει προκαθορισμένες τελικές προσαρμογές της αξίας της σύμβασης λόγω μεταβαλλόμενων συνθηκών, όπως ο πληθωρισμός ή οι αυξήσεις (μειώσεις) των τιμών ορισμένων αγαθών. Η ρήτρα προσαρμογής της τιμής πρέπει να συνδέεται με έναν αξιόπιστο χρηματοοικονομικό δείκτη που χρησιμοποιείται για την ακριβή προσαρμογή της τελικής τιμής. Το FP-EPA έχει σχεδιαστεί για να προστατεύει τόσο τον αγοραστή όσο και τον πωλητή από εξωτερικές συνθήκες που δεν μπορούν να ελέγξουν.

· Συμβάσεις αποζημίωσης κόστους.Αυτός ο τύπος σύμβασης περιλαμβάνει πληρωμή (αποζημίωση) στον πωλητή όλων των νόμιμων πραγματικών δαπανών που προέκυψαν ως αποτέλεσμα της εκτέλεσης της εργασίας, συν την αμοιβή που αποτελεί το κέρδος του. Οι συμβάσεις με αποζημίωση κόστους περιλαμβάνουν συχνά ρήτρες που παρέχουν κίνητρα για υπέρβαση ή βελτίωση των στόχων του έργου (για παράδειγμα, κόστος, χρονοδιάγραμμα ή απόδοση). Οι τρεις πιο συνηθισμένοι τύποι συμβάσεων αποζημίωσης κόστους είναι: Σύμβαση πάγιας αμοιβής Cost Plus (CPFF), Σύμβαση αμοιβής κινήτρου Cost Plus (CPIF), Σύμβαση Cost Plus Fixed Fee, αμοιβή CPIF (Cost Plus Award Fee Contract, CPAF). Μια σύμβαση με ανταποδοτικό κόστος παρέχει ευελιξία στο έργο επιτρέποντας αλλαγές στις οδηγίες για τον πωλητή σε περίπτωση που το εύρος της εργασίας δεν μπορεί να περιγραφεί με ακρίβεια στην αρχή και χρειάζεται προσαρμογή ή υπάρχουν υψηλοί κίνδυνοι κατά την εκτέλεση της εργασίας.

o Συμβάσεις αποζημίωσης κόστους συν πάγιας αμοιβής (CPFF). Ο πωλητής αποζημιώνεται για όλα τα συμφωνηθέντα έξοδα εκτέλεσης της εργασίας βάσει της σύμβασης και καταβάλλεται επίσης ένα πάγιο τέλος, το οποίο είναι ένα ορισμένο ποσοστό του αρχικού εκτιμώμενου κόστους του έργου. Η αμοιβή καταβάλλεται μόνο για ολοκληρωμένη εργασία και δεν μεταβάλλεται ανάλογα με την απόδοση του πωλητή. Τα ποσά των αμοιβών δεν αλλάζουν εάν δεν αλλάξει το περιεχόμενο του έργου.

o Συμβάσεις Cost Reimbursement Plus Incentive (CPIF). Ο πωλητής λαμβάνει αποζημίωση όλων των συμφωνηθέντων δαπανών για την εκτέλεση της εργασίας στο πλαίσιο της σύμβασης, καθώς και προκαθορισμένη αμοιβή κινήτρου για την επίτευξη συγκεκριμένων δεικτών απόδοσης που ορίζονται στη σύμβαση. Οι συμβάσεις CPIF ορίζουν ότι εάν το τελικό κόστος είναι μεγαλύτερο ή μικρότερο από το αρχικό εκτιμώμενο κόστος, τότε η εξοικονόμηση/υπέρβαση των δαπανών κατανέμεται μεταξύ του πωλητή και του αγοραστή σε μια προκαθορισμένη αναλογία, για παράδειγμα, στην αναλογία 80/20 της διαφοράς μεταξύ το προγραμματισμένο κόστος και την πραγματική απόδοση του πωλητή.

o Συμβάσεις Cost-Reimbursement-plus-Award (CPAF). Ο πωλητής αποζημιώνεται για όλα τα εύλογα κόστη, αλλά το μεγαλύτερο μέρος του ανταλλάγματος καταβάλλεται μόνο με βάση την εκπλήρωση ενός συνόλου ευρέως ερμηνευόμενων υποκειμενικών κριτηρίων απόδοσης που ορίζονται στη σύμβαση. Ο καθορισμός της αμοιβής βασίζεται αποκλειστικά στην υποκειμενική εκτίμηση του αγοραστή για την εκτέλεση της σύμβασης από τον πωλητή και γενικά δεν υπόκειται σε έφεση.

· Συμβάσεις «χρόνος και υλικά»(Συμβόλαια χρόνου και υλικού, T&M). Οι συμβάσεις χρόνου και υλικών είναι ένας μικτός τύπος συμβατικής συμφωνίας, που περιέχει διατάξεις τόσο για συμβάσεις απόδοσης κόστους όσο και για συμβάσεις σταθερής τιμής. Συχνά χρησιμοποιούνται για την αύξηση του προσωπικού, την προσέλκυση ειδικών και για οποιαδήποτε υποστήριξη τρίτων σε περιπτώσεις όπου δεν είναι δυνατό να δημιουργηθεί γρήγορα μια ακριβής περιγραφή εργασίας. Αυτοί οι τύποι συμβάσεων είναι παρόμοιοι με τις συμβάσεις αποζημίωσης κόστους στο ότι επιτρέπουν τροποποιήσεις και αυξήσεις στην αξία για τον αγοραστή. Κατά τη σύναψη της σύμβασης, ο αγοραστής μπορεί να μην αναφέρει τη συνολική αξία της σύμβασης και τον ακριβή αριθμό των ειδών που θα παραδοθούν. Έτσι, το κόστος των συμβολαίων T&M μπορεί να αυξηθεί, όπως και στις ανταποδοτικές συμβάσεις κόστους. Για να αποφευχθεί η απεριόριστη αύξηση της αξίας, πολλοί οργανισμοί απαιτούν να περιλαμβάνονται τα όρια τιμής και χρόνου σε όλα τα συμβόλαια T&M. Από την άλλη πλευρά, τα συμβόλαια T&M μπορούν επίσης να μοιάζουν με συμφωνίες σταθερής τιμής όπου ορισμένες παράμετροι καθορίζονται στη σύμβαση. Τα ωρομίσθια ή το κόστος υλικών, συμπεριλαμβανομένου του κέρδους του πωλητή, μπορεί να προκαθοριστούν από τον αγοραστή και τον πωλητή, εάν και τα δύο μέρη συμφωνήσουν για το κόστος ορισμένων κατηγοριών πόρων, όπως μια συγκεκριμένη ωριαία τιμή για τους αρχιμηχανικούς ή μια συγκεκριμένη τιμή ανά μονάδα υλικού .

13. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ

Η διαχείριση των ενδιαφερομένων μερών του έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες που είναι απαραίτητες για τον εντοπισμό των ανθρώπων, των ομάδων και των οργανισμών που μπορεί ή μπορεί να επηρεαστούν από το έργο, για την ανάλυση των προσδοκιών των ενδιαφερομένων και των επιπτώσεών τους στο έργο και για την ανάπτυξη κατάλληλων στρατηγικών διαχείρισης για αποτελεσματική εμπλοκή των ενδιαφερομένων στην απόφαση κατασκευή και εκτέλεση έργου. Η διαχείριση των ενδιαφερομένων εστιάζει επίσης στη συνεχή επικοινωνία με τους ενδιαφερόμενους για την κατανόηση των αναγκών και των προσδοκιών τους, την ανταπόκριση στα προβλήματα καθώς προκύπτουν, τη διαχείριση συγκρουόμενων συμφερόντων και τη διευκόλυνση της κατάλληλης συμμετοχής των ενδιαφερομένων στη λήψη αποφάσεων και τις λειτουργίες του έργου. Η διαχείριση της ικανοποίησης των ενδιαφερομένων θα πρέπει να αποτελεί έναν από τους βασικούς στόχους του έργου.

Στην ανάλυση των ενδιαφερομένων χρησιμοποιούνται διάφορα μοντέλα ταξινόμησης, όπως:

· πίνακας ισχύος/τόκου,ομαδοποίηση των ενδιαφερομένων με βάση το επίπεδο εξουσίας («εξουσία») και το επίπεδο ενδιαφέροντος («ενδιαφέρον») σε σχέση με τα αποτελέσματα του έργου·

· μήτρα ισχύος/επιρροήςομαδοποίηση των ενδιαφερομένων με βάση το επίπεδο εξουσίας τους («δύναμη») και την ενεργό συμμετοχή («επιρροή») στο έργο·

· μήτρα επιρροής/επιπτώσεων,ομαδοποίηση των ενδιαφερομένων με βάση την ενεργό συμμετοχή τους («επιρροή») στο έργο και την ικανότητά τους να οδηγούν σε αλλαγές στον σχεδιασμό ή την εκτέλεση του έργου («επίδραση»)·

· μοντέλο χαρακτηριστικών, το οποίο περιγράφει τις τάξεις των ενδιαφερομένων ανάλογα με το επίπεδο ισχύος τους (την ικανότητα επιβολής της βούλησής τους), τον επείγοντα χαρακτήρα (την ανάγκη για άμεση δράση) και τη νομιμότητα (η εμπλοκή τους είναι κατάλληλη).

Τα επίπεδα συμμετοχής των ενδιαφερομένων μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής:

· Απληροφόρητος. Ο ενδιαφερόμενος δεν γνωρίζει το έργο και τις πιθανές επιπτώσεις.

· αντιστέκεται. Ο ενδιαφερόμενος γνωρίζει το έργο και τις πιθανές επιπτώσεις και αντιστέκεται στην αλλαγή.

· Ουδέτερος. Ο ενδιαφερόμενος γνωρίζει το έργο, αλλά δεν υποστηρίζει ή αντιστέκεται στην αλλαγή.

· υποστηρικτικός. Ο ενδιαφερόμενος γνωρίζει το έργο, τις πιθανές επιπτώσεις και υποστηρίζει τις αλλαγές.

· Κύριος. Ο ενδιαφερόμενος γνωρίζει το έργο, τις πιθανές επιπτώσεις και συμμετέχει ενεργά στη διασφάλιση της επιτυχίας του έργου.

Το κύριο αποτέλεσμα της διαδικασίας αναγνώρισης των ενδιαφερομένων είναι το μητρώο των ενδιαφερομένων. Περιλαμβάνει όλες τις λεπτομέρειες που σχετίζονται με τα ενδιαφερόμενα μέρη που έχουν εντοπιστεί, συμπεριλαμβανομένων ενδεικτικά:

· Στοιχεία αναγνώρισης: πλήρες όνομα, θέση στον οργανισμό, τοποθεσία, ρόλος στο έργο, στοιχεία επικοινωνίας.

· Πληροφορίες αξιολόγησης: βασικές απαιτήσεις και προσδοκίες, δυνητικός αντίκτυπος στο έργο, η πιο ενδιαφέρουσα φάση στον κύκλο ζωής του έργου.

Ταξινόμηση ενδιαφερομένων: εσωτερική/εξωτερική, υποστηρικτική/ουδέτερη/αντιστατική κ.λπ.

Εκτός από τα δεδομένα από το μητρώο ενδιαφερομένων, ένα σχέδιο διαχείρισης ενδιαφερομένων συχνά περιέχει επίσης:

· το επιθυμητό και τρέχον επίπεδο συμμετοχής των βασικών ενδιαφερομένων.

το εύρος και ο αντίκτυπος της αλλαγής στα ενδιαφερόμενα μέρη·

· Προσδιορισμένες σχέσεις και πιθανή διασταύρωση των ενδιαφερομένων.

· Απαιτήσεις των ενδιαφερομένων για επικοινωνίες στην τρέχουσα φάση του έργου.

πληροφορίες σχετικά με τις πληροφορίες που διανέμονται στα ενδιαφερόμενα μέρη, συμπεριλαμβανομένης της γλώσσας, της μορφής, του περιεχομένου και του επιπέδου λεπτομέρειας·

· τον λόγο για τη διάδοση αυτών των πληροφοριών και τον αναμενόμενο αντίκτυπο στο επίπεδο συμμετοχής των ενδιαφερομένων.

χρόνος και συχνότητα διάδοσης των απαιτούμενων πληροφοριών στα ενδιαφερόμενα μέρη·

· μια μέθοδο για την ενημέρωση και τη βελτίωση του σχεδίου διαχείρισης των ενδιαφερομένων καθώς το έργο προχωρά και εξελίσσεται.

Οδηγός για το Project Management Body of Knowledge (Οδηγός PMBOK)

Βιβλιογραφικό αρχείο της Βιβλιοθήκης του Κογκρέσου των ΗΠΑ

Τίτλοι: Project Management Institute (PMI), εκδότης.

Title: Ένας οδηγός για το σώμα γνώσης της διαχείρισης έργου (οδηγός PMBOK) / Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργων.

Άλλοι τίτλοι: Οδηγός PMBOK

Περιγραφή: Έκτη έκδοση | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. | Σειρά: Οδηγός PMBOK |

Αναγνωριστικά: LCCN 2017032505 (εκτύπωση) | LCCN 2017035597 (ebook) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |

ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (Web PDF) | ISBN 9781628251845 (χαρτόδετο)

Θέμα: LCSH: Διαχείριση έργου. | BISAC: BUSINESS AND ECONOMICS / Project Management (BUSINESS & ECONOMICS / Project Management).

Ταξινόμηση: LCC HD69.P75 (ebook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (εκτύπωση) | DDC 658.4/04-dc23

Η εγγραφή LC είναι διαθέσιμη στη διεύθυνση https://lccn.loc.gov/2017032505

Project Management Institute, Inc.

14 Campus Boulevard

Newtown Square, Πενσυλβάνια 19073-3299 ΗΠΑ

Τηλέφωνο: +1 610-356-4600

Φαξ: +1 610-356-4647

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ταχυδρομείο: [email προστατευμένο]

Ιστοσελίδα: https://www.PMI.org

Πρακτικά του Project Management Institute, Inc. προστατεύονται από πνευματικά δικαιώματα βάσει της νομοθεσίας περί πνευματικής ιδιοκτησίας των ΗΠΑ, η οποία αναγνωρίζεται στις περισσότερες χώρες. Πρέπει να λάβετε την άδειά μας για την αναδημοσίευση ή την αναπαραγωγή υλικού PMI. Για περισσότερες πληροφορίες επισκεφθείτε τη διεύθυνση http://www.pmi.org/permissions_for_details.

Για να κάνετε μια παραγγελία ή για πληροφορίες τιμολόγησης, επικοινωνήστε με την Ομάδα Ανεξάρτητων Εκδοτών:

Ομάδα Ανεξάρτητων Εκδοτών

Τμήμα Παραγγελιών

814 North Franklin Street

Σικάγο, IL 60610 ΗΠΑ

Τηλέφωνο: +1 800-888-4741

Φαξ: +1 312-337-5985

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ταχυδρομείο: [email προστατευμένο](μόνο για παραγγελίες)

Για όλες τις άλλες ερωτήσεις, επικοινωνήστε με το Κέντρο Εξυπηρέτησης Βιβλίων PMI.

Κέντρο Εξυπηρέτησης Βιβλίων PMI

ταχυδρομείο Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA

Τηλέφωνο: 1-866-276-4764 (ΗΠΑ ή Καναδάς) ή +1-770-280-4129 (σε όλο τον κόσμο)

Φαξ: +1-770-280-4113

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ταχυδρομείο: [email προστατευμένο]

Τυπώθηκε στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής Κανένα μέρος αυτής της έκδοσης δεν επιτρέπεται να αναπαραχθεί ή να μεταδοθεί σε οποιαδήποτε μορφή ή με οποιοδήποτε μέσο, ​​ηλεκτρονικό, χειροκίνητο, φωτοτυπικό, ηχογραφημένο ή μέσω οποιουδήποτε συστήματος αποθήκευσης και ανάκτησης πληροφοριών, χωρίς την προηγούμενη άδεια του εκδότης.

PMI, λογότυπο PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION και σύνθημα MAKING ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ.

είναι εμπορικά σήματα της Project Management Institute, Inc. Για μια πλήρη λίστα εμπορικών σημάτων PMI, επικοινωνήστε με το Νομικό Τμήμα της PMI. Όλα τα άλλα εμπορικά σήματα, σήματα υπηρεσιών, εμπορικές ονομασίες, εμπορικές ενδυμασίες, ονόματα προϊόντων και λογότυπα που εμφανίζονται σε αυτό το έγγραφο αποτελούν ιδιοκτησία των αντίστοιχων κατόχων τους. Τυχόν δικαιώματα που δεν παρέχονται ρητά σε αυτό το έγγραφο διατηρούνται από τον κάτοχο των πνευματικών δικαιωμάτων.

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται. Απαγορεύεται η αναπαραγωγή του βιβλίου εν όλω ή εν μέρει σε οποιαδήποτε μορφή χωρίς την έγγραφη άδεια του εκδότη.

© Πνευματικά δικαιώματα 2017 Project Management Institute, Inc. Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται.

© Μετάφραση στα ρωσικά, έκδοση, σχεδιασμός εκδοτικός οίκος "Olimp - Business", 2018

Γνωστοποίηση

Δημοσιεύτηκε από το Project Management Institute, Inc., PMI για συντομία, τα πρότυπα και οι οδηγίες, στα οποία ανήκει αυτό το έγγραφο, έχουν αναπτυχθεί μέσω μιας εθελοντικής διαδικασίας ανάπτυξης προτύπων με βάση τη συναίνεση. Αυτή η διαδικασία συγκεντρώνει εθελοντές ή/και συγκεντρώνει τα σχόλια και τις απόψεις ατόμων που ενδιαφέρονται για το θέμα που καλύπτεται σε αυτή τη δημοσίευση. Ενώ η PMI διαχειρίζεται αυτήν τη διαδικασία και θεσπίζει κανόνες για να διασφαλίσει ότι η συναίνεση επιτυγχάνεται χωρίς μεροληψία, η PMI δεν συντάσσει το έγγραφο ούτε δοκιμάζει, αξιολογεί ή επαληθεύει ανεξάρτητα την ακρίβεια ή την πληρότητα του υλικού που περιέχεται στα δημοσιευμένα πρότυπα και οδηγίες της PMI. Ομοίως, η PMI δεν εξετάζει την εγκυρότητα των απόψεων που εκφράζονται σε αυτά τα έγγραφα.

Η PMI δεν φέρει ευθύνη για τυχόν τραυματισμό, ζημιά σε περιουσία ή οποιαδήποτε άλλη απώλεια, ειδική, αποθετική ή παραδειγματική, που προκύπτει άμεσα ή έμμεσα από τη δημοσίευση, χρήση ή χρήση αυτού του εγγράφου. Η PMI δεν παρέχει καμία δήλωση ή εγγύηση, ρητή ή σιωπηρή, ως προς την ακρίβεια ή την πληρότητα οποιουδήποτε υλικού που περιέχεται σε αυτό το έγγραφο και δεν παρέχει καμία δήλωση ή εγγύηση ότι οι πληροφορίες που περιέχονται σε αυτό το έγγραφο θα ικανοποιήσουν οποιονδήποτε από τους σκοπούς ή τις ανάγκες σας. Η PMI δεν εγγυάται την ποιότητα των προϊόντων ή υπηρεσιών οποιουδήποτε μεμονωμένου κατασκευαστή ή πωλητή που προκύπτουν από τη χρήση αυτού του προτύπου ή του οδηγού.

Κατά τη δημοσίευση και τη διανομή αυτού του εγγράφου, η PMI δεν παρέχει επαγγελματικές ή άλλες υπηρεσίες προς ή για λογαριασμό οποιουδήποτε προσώπου ή οντότητας. ούτε η PMI εκπληρώνει τις υποχρεώσεις οποιουδήποτε προσώπου ή οντότητας έναντι τρίτων. Κατά τη χρήση αυτού του εγγράφου, ο χρήστης αυτού του εγγράφου θα πρέπει να καθορίσει μόνος του ποια ενέργεια είναι απαραίτητη στις περιστάσεις, βασιζόμενος αποκλειστικά στη δική του κρίση ή, εάν είναι απαραίτητο, στη συμβουλή ενός ικανού επαγγελματία. Πληροφορίες για το θέμα που καλύπτεται από αυτό το έγγραφο ή σχετικά πρότυπα μπορούν να ληφθούν από άλλες πηγές, στις οποίες ο χρήστης μπορεί να ανατρέξει, εάν είναι απαραίτητο, για πρόσθετες πληροφορίες που δεν περιλαμβάνονται σε αυτό το έγγραφο.

Η PMI δεν έχει καμία εξουσία και δεν αναλαμβάνει καμία υποχρέωση να παρακολουθεί τη συμμόρφωση των υφιστάμενων πρακτικών με το περιεχόμενο αυτού του εγγράφου ή να εναρμονίζει αυτές τις πρακτικές με αυτό το έγγραφο. Η PMI δεν πιστοποιεί, δοκιμάζει ή επιθεωρεί προϊόντα, σχέδια ή σχέδια για ασφαλή λειτουργία ή ασφάλεια για την υγεία των καταναλωτών. Οποιαδήποτε πιστοποίηση ή άλλη διαβεβαίωση συμμόρφωσης με οποιαδήποτε από τις πληροφορίες ασφάλειας ή υγείας που περιέχονται σε αυτό το έγγραφο δεν μπορεί να αποδοθεί στην PMI. Σε μια τέτοια περίπτωση, η ευθύνη βαρύνει εξ ολοκλήρου το πρόσωπο που εξέδωσε το πιστοποιητικό ή έκανε μια τέτοια δήλωση.

Μέρος 1. Οδηγός για το Σώμα Γνώσης για τη Διαχείριση Έργου (Οδηγός PMBOK®)

1. Εισαγωγή

1.1 Επισκόπηση και σκοπός αυτού του εγχειριδίου

Η διαχείριση έργου δεν είναι κάτι καινούργιο. Οι άνθρωποι το χρησιμοποιούν εδώ και αιώνες. Παραδείγματα ολοκληρωμένων έργων περιλαμβάνουν:

Πυραμίδες στη Γκίζα

Ολυμπιακοί αγώνες,

Σινικό Τείχος της Κίνας

Ταζ Μαχάλ,

Έκδοση βιβλίου για παιδιά

Η διώρυγα του Παναμά,

Δημιουργία εμπορικών τζετ αεροσκαφών,

εμβόλιο κατά της πολιομυελίτιδας,

Προσγείωση ενός ανθρώπου στο φεγγάρι

Εμπορικά προγράμματα εφαρμογών ηλεκτρονικών υπολογιστών,

Φορητές συσκευές για τη χρήση του παγκόσμιου συστήματος εντοπισμού θέσης (GPS),

Η εκτόξευση του Διεθνούς Διαστημικού Σταθμού σε τροχιά της Γης.

Τα πρακτικά επιτεύγματα αυτών των έργων ήταν το αποτέλεσμα της εφαρμογής από τους ηγέτες και τους διαχειριστές στο έργο τους πρακτικών, αρχών, διαδικασιών, εργαλείων και μεθόδων διαχείρισης έργων. Οι διαχειριστές έργων χρησιμοποίησαν ορισμένες βασικές δεξιότητες και εφάρμοσαν τις απαραίτητες γνώσεις για να ικανοποιήσουν τους πελάτες τους και άλλους που εμπλέκονται ή επηρεάζονται από το έργο. Στα μέσα του 20ου αιώνα, οι διαχειριστές έργων άρχισαν να εργάζονται για την αναγνώριση της διαχείρισης έργων ως επαγγέλματος. Μια πτυχή αυτής της εργασίας ήταν η επίτευξη συμφωνίας σχετικά με το περιεχόμενο του σώματος γνώσης (BOK) που ονομάζεται διαχείριση έργου. Το WOK γίνεται γνωστό ως Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Το Project Management Institute (PMI) έχει δημιουργήσει τα βασικά σχήματα και γλωσσάρια για το PMBOK. Οι διαχειριστές έργων σύντομα συνειδητοποίησαν ότι το PMBOK δεν μπορούσε να περιληφθεί πλήρως σε ένα βιβλίο. Ως εκ τούτου, η PMI έχει αναπτύξει και δημοσιεύσει "Οδηγός για το Σώμα Γνώσεων Διαχείρισης Έργου" (Οδηγός PMBOK®).

Σύμφωνα με τον ορισμό του PMI, το Project Management Body of Knowledge (PMBOK) είναι ένας όρος που περιγράφει τη γνώση στο επάγγελμα διαχείρισης έργου. Το σύνολο γνώσεων διαχείρισης έργου περιλαμβάνει αποδεδειγμένες και ευρέως χρησιμοποιούμενες παραδοσιακές πρακτικές καθώς και νεοεμφανιζόμενες καινοτόμες πρακτικές.

Το Σώμα της Γνώσης (BQK) περιλαμβάνει δημοσιευμένο και αδημοσίευτο υλικό. Αυτό το σύνολο γνώσεων εξελίσσεται συνεχώς. Η παρούσα Οδηγός PMBOK®υπογραμμίζει εκείνο το τμήμα του Σώματος Γνώσης για τη Διαχείριση Έργου που είναι γενικά αποδεκτή καλή πρακτική.

? γενικά αναγνωρισμένοσημαίνει ότι οι γνώσεις και οι πρακτικές που περιγράφονται είναι εφαρμόσιμες στα περισσότερα έργα στις περισσότερες περιπτώσεις και υπάρχει συναίνεση σχετικά με την αξία και τη χρησιμότητά τους.

? Καλή πρακτικήσημαίνει ότι υπάρχει γενικά συμφωνία ότι η σωστή εφαρμογή αυτών των γνώσεων, δεξιοτήτων, εργαλείων και μεθόδων στις διαδικασίες διαχείρισης έργων μπορεί να αυξήσει την πιθανότητα επιτυχίας σε ένα ευρύ φάσμα διαφορετικών έργων για την επίτευξη των αναμενόμενων επιχειρηματικών αξιών και αποτελεσμάτων.

Ο διαχειριστής του έργου συνεργάζεται με την ομάδα του έργου και άλλους ενδιαφερόμενους για να εντοπίσει και να χρησιμοποιήσει καλές αποδεκτές πρακτικές για κάθε έργο. Ο προσδιορισμός του κατάλληλου συνδυασμού διαδικασιών, εισροών, εργαλείων, μεθόδων, εκροών και φάσεων του κύκλου ζωής για τη διαχείριση έργου αναφέρεται ως "προσαρμογή" της γνώσης που περιγράφεται σε αυτόν τον Οδηγό.

Η παρούσα Οδηγός PMBOK®δεν είναι μεθοδολογία. Μεθοδολογία είναι ένα σύστημα πρακτικών, μεθόδων, διαδικασιών και κανόνων που χρησιμοποιούνται σε ένα συγκεκριμένο πεδίο δραστηριότητας. Η παρούσα Οδηγός PMBOK®είναι η βάση πάνω στην οποία ένας οργανισμός μπορεί να αναπτύξει τις μεθοδολογίες, τις πολιτικές, τις διαδικασίες, τους κανόνες, τα εργαλεία και τις μεθόδους του, καθώς και τις φάσεις του κύκλου ζωής που απαιτούνται στην πρακτική διαχείρισης έργων.

1.1.1 Πρότυπο διαχείρισης έργου

Αυτός ο οδηγός βασίζεται σε Πρότυπο διαχείρισης έργου. Ένα πρότυπο είναι ένα έγγραφο που συντάσσεται από εξουσιοδοτημένο φορέα, έθιμο ή με κοινή συμφωνία ως υπόδειγμα ή δείγμα. Πρότυπο διαχείρισης έργουαναπτύχθηκε ως πρότυπο του Αμερικανικού Εθνικού Ινστιτούτου Προτύπων (ANSI) χρησιμοποιώντας μια διαδικασία που βασίζεται στη συναίνεση, τη διαφάνεια, τη δέουσα διαδικασία και την ισορροπία. Πρότυπο διαχείρισης έργουείναι η θεμελιώδης αναφορά για τα προγράμματα επαγγελματικής ανάπτυξης και την πρακτική διαχείρισης έργων της PMI. Επειδή υπάρχει ανάγκη προσαρμογής της διαχείρισης έργου για την κάλυψη των αναγκών ενός συγκεκριμένου έργου, τόσο το Πρότυπο όσο και ο Οδηγός βασίζονται σε περιγραφικός, αλλά όχι διευθυντικόςπρακτικές. Ως εκ τούτου, αυτό το Πρότυπο ορίζει διαδικασίες που αποτελούν καλή πρακτική για τα περισσότερα έργα στις περισσότερες περιπτώσεις. Αυτό το Πρότυπο ορίζει επίσης τις εισροές και τις εκροές που συνδέονται συνήθως με αυτές τις διαδικασίες. Το πρότυπο δεν περιέχει απαιτήσεις για την υποχρεωτική εφαρμογή ορισμένων ειδικών διαδικασιών ή πρακτικών. Πρότυπο διαχείρισης έργουπεριλαμβάνονται στο Μέρος II Οδηγίες για το Σώμα Γνώσης για τη Διαχείριση Έργου (Οδηγός PMBOK®).

V Οδηγός PMBOK®περισσότερες λεπτομέρειες σχετικά με βασικές έννοιες, αναδυόμενες τάσεις, σκέψεις για την προσαρμογή των διαδικασιών διαχείρισης έργων και πληροφορίες σχετικά με τον τρόπο εφαρμογής εργαλείων και τεχνικών σε έργα. Οι διαχειριστές έργων μπορούν να χρησιμοποιούν μία ή περισσότερες από τις μεθοδολογίες για την εφαρμογή των διαδικασιών διαχείρισης έργου που περιγράφονται σε αυτό το Πρότυπο.

? Πρότυπο διαχείρισης χαρτοφυλακίου, και

? Πρότυπο διαχείρισης προγράμματος .

1.1.2 Γενικό λεξιλόγιο

Ένα κοινό λεξιλόγιο είναι απαραίτητο στοιχείο κάθε επαγγελματικής πειθαρχίας. PMI Lexicon of Project Management Termsπαρέχει ένα βασικό λεξιλόγιο επαγγελματικής ορολογίας που μπορούν να χρησιμοποιούν οι οργανισμοί, οι διαχειριστές έργων, προγραμμάτων και χαρτοφυλακίου και άλλοι ενδιαφερόμενοι φορείς του έργου με συνεπή τρόπο. Λεξικόθα αναπτυχθεί με την πάροδο του χρόνου. Το Γλωσσάρι αυτού του Οδηγού περιλαμβάνει ένα γλωσσάρι του Λεξικόόρους, καθώς και πρόσθετους ορισμούς. Τα έργα ενδέχεται να χρησιμοποιούν άλλους όρους που αφορούν τον κλάδο, όπως ορίζονται στη βιβλιογραφία του κλάδου.

1.1.3 Κώδικας Επαγγελματικής Δεοντολογίας και Δεοντολογίας

Δημοσιεύει η PMI να οικοδομήσει εμπιστοσύνη στο επάγγελμα της διαχείρισης έργου και να βοηθήσει το άτομο να λάβει ορθές αποφάσεις, ειδικά σε δύσκολες καταστάσεις όπου μπορεί να του ζητηθεί να ενεργήσει ανέντιμα ή να συμβιβάσει τις αξίες του. Οι αξίες που η παγκόσμια κοινότητα διαχείρισης έργων έχει προσδιορίσει ως τις πιο σημαντικές είναι η υπευθυνότητα, ο σεβασμός, η δικαιοσύνη και η ειλικρίνεια. Αυτές οι τέσσερις αξίες διέπουν τον Κώδικα Επαγγελματικής Δεοντολογίας και Δεοντολογίας.

Κώδικας Επαγγελματικής Δεοντολογίας και Δεοντολογίαςπεριλαμβάνει τόσο πρότυπα κινήτρων όσο και υποχρεωτικά. Τα Πρότυπα Κινήτρων περιγράφουν τη συμπεριφορά που θα πρέπει να επιδιώκουν οι επαγγελματίες που είναι επίσης μέλη PMI, κάτοχοι πιστοποιητικών ή εθελοντές λόγω των εσωτερικών τους πεποιθήσεων. Αν και δεν είναι εύκολο να αξιολογηθεί η τήρηση των προτύπων κινήτρων, η συμπεριφορά σύμφωνα με αυτά είναι αναμενόμενη για εκείνους τους επαγγελματίες που θεωρούν τους εαυτούς τους επαγγελματίες, δηλαδή αυτά τα πρότυπα δεν μπορούν να θεωρηθούν προαιρετικά. Τα υποχρεωτικά πρότυπα είναι υποχρεωτικές απαιτήσεις και, σε ορισμένες περιπτώσεις, περιορίζουν ή απαγορεύουν ορισμένες συμπεριφορές των επαγγελματιών. Οι επαγγελματίες που είναι ταυτόχρονα μέλη της PMI, κάτοχοι πιστοποιητικών ή εθελοντές που παραβιάζουν αυτά τα πρότυπα στις δραστηριότητές τους υπόκεινται στις πειθαρχικές διαδικασίες της Επιτροπής Δεοντολογίας της PMI.

1.2 Ιδρυτικά στοιχεία

Αυτή η ενότητα περιγράφει τα θεμελιώδη στοιχεία που είναι απαραίτητα για την εργασία στο πεδίο και την κατανόηση της πειθαρχίας της διαχείρισης έργου.

1.2.1 Έργα

Ένα έργο είναι μια προσωρινή προσπάθεια για τη δημιουργία ενός μοναδικού προϊόντος, υπηρεσίας ή αποτελέσματος.

? Μοναδικό προϊόν, υπηρεσία ή αποτέλεσμα. Τα έργα υλοποιούνται για την επίτευξη στόχων δημιουργώντας παραδοτέα. Ο στόχος είναι το τελικό αποτέλεσμα στο οποίο πρέπει να κατευθυνθεί η εργασία. τη στρατηγική θέση που πρέπει να ληφθεί· πρόβλημα που πρέπει να λυθεί? το αποτέλεσμα που πρέπει να επιτευχθεί· το προϊόν που θα παραχθεί· ή υπηρεσία που θα παρασχεθεί. Παραδοτέο είναι κάθε μοναδικό και επαληθεύσιμο προϊόν, αποτέλεσμα ή ικανότητα παροχής μιας υπηρεσίας που απαιτείται για την ολοκλήρωση μιας διαδικασίας, φάσης ή έργου. Τα παραδοτέα μπορεί να είναι υλικά ή άυλα.

Η επίτευξη των στόχων του έργου μπορεί να παράγει ένα ή περισσότερα από τα ακόλουθα παραδοτέα:

Ένα μοναδικό προϊόν, το οποίο μπορεί να είναι είτε συστατικό ενός άλλου προϊόντος, είτε βελτίωση ή επιδιόρθωση σε κάποιο προϊόν, είτε νέο τελικό προϊόν από μόνο του (για παράδειγμα, επιδιόρθωση ελαττώματος στο τελικό προϊόν).

Μοναδική υπηρεσία ή ικανότητα παροχής υπηρεσίας (για παράδειγμα, μια επιχειρηματική μονάδα που υποστηρίζει την κατασκευή ή τη διανομή).

Ένα μοναδικό αποτέλεσμα, όπως ένα τελικό αποτέλεσμα ή ένα έγγραφο (για παράδειγμα, ένα ερευνητικό έργο φέρνει νέα γνώση που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να προσδιοριστεί εάν υπάρχει μια τάση ή όφελος για την κοινωνία σε κάποια νέα διαδικασία).

Ένας μοναδικός συνδυασμός ενός ή περισσότερων προϊόντων, υπηρεσιών ή αποτελεσμάτων (για παράδειγμα, μια εφαρμογή λογισμικού, σχετική τεκμηρίωση και υπηρεσίες γραφείου βοήθειας).

Ορισμένα στοιχεία μπορεί να επαναληφθούν σε ορισμένα παραδοτέα και δραστηριότητες έργου. Αυτή η επανάληψη δεν αλλάζει τα θεμελιώδη και μοναδικά χαρακτηριστικά της εργασίας του έργου. Για παράδειγμα, τα κτίρια γραφείων μπορούν να κατασκευαστούν από τα ίδια υλικά ή από την ίδια κατασκευαστική ομάδα. Ωστόσο, κάθε κατασκευαστικό έργο παραμένει μοναδικό ως προς τα κύρια χαρακτηριστικά του (π.χ. τοποθεσία, σχεδιασμός, περιβάλλον, σκηνικό, εμπλεκόμενοι άνθρωποι).

Αναλαμβάνονται έργα σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Ένα ή περισσότερα άτομα μπορούν να συμμετάσχουν σε ένα έργο. Το έργο μπορεί να περιλαμβάνει μία δομική μονάδα του οργανισμού ή πολλές δομικές μονάδες διαφορετικών οργανισμών.

Παραδείγματα έργων περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων:

Ανάπτυξη νέων φαρμακευτικών προϊόντων για την αγορά.

Επέκταση των εκδρομικών τουριστικών υπηρεσιών.

Συγχώνευση δύο οργανισμών.

Βελτίωση της επιχειρηματικής διαδικασίας στον οργανισμό.

Προμήθεια και εγκατάσταση νέου υλικού υπολογιστή για χρήση στον οργανισμό.

Εξερεύνηση κοιτασμάτων πετρελαίου στην περιοχή.

Τροποποίηση ενός προγράμματος υπολογιστή που χρησιμοποιείται σε έναν οργανισμό.

Διεξαγωγή έρευνας για την ανάπτυξη μιας νέας παραγωγικής διαδικασίας.

Κατασκευή κτηρίου.

? Προσωρινό εγχείρημα. Ο προσωρινός χαρακτήρας των έργων υποδηλώνει την παρουσία ορισμένης αρχής και τέλους. Ο ορισμός του «προσωρινού» δεν σημαίνει απαραίτητα ότι το έργο έχει σχεδιαστεί για μικρό χρονικό διάστημα. Το τέλος του έργου συμβαίνει όταν μία ή περισσότερες από τις ακόλουθες προτάσεις είναι αληθείς:

Επιτευγμένοι στόχοι του έργου.

Οι στόχοι δεν θα επιτευχθούν ή δεν μπορούν να επιτευχθούν.

Η χρηματοδότηση για το έργο έχει εξαντληθεί ή δεν μπορεί πλέον να διατεθεί·

Η ανάγκη για το έργο έχει εξαφανιστεί (για παράδειγμα, ο πελάτης δεν θέλει πλέον να ολοκληρωθεί το έργο, μια αλλαγή στρατηγικής ή προτεραιοτήτων απαιτεί τον τερματισμό του έργου, η διοίκηση του οργανισμού δίνει εντολή να τερματιστεί το έργο).

Εξαντλημένοι ανθρώπινοι ή υλικοί πόροι.

Το έργο τερματίζεται για λόγους νομικούς ή σκοπιμότητας.

Τα έργα είναι προσωρινά, αλλά τα παραδοτέα τους μπορεί να υπάρχουν μετά το τέλος του έργου. Τα έργα μπορούν να προσφέρουν κοινωνικά, οικονομικά, υλικά ή περιβαλλοντικά παραδοτέα. Για παράδειγμα, ένα εθνικό έργο μνημείων παράγει ένα παραδοτέο που αναμένεται να διαρκέσει για αιώνες.

? Τα έργα οδηγούν την αλλαγή. Τα έργα είναι η κινητήρια δύναμη πίσω από την αλλαγή στους οργανισμούς. Από επιχειρηματική άποψη, ο στόχος ενός έργου είναι να μετακινήσει έναν οργανισμό από τη μια κατάσταση στην άλλη προκειμένου να επιτύχει έναν συγκεκριμένο στόχο (βλ. Εικόνα 1-1). Γενικά θεωρείται ότι πριν από την έναρξη του έργου, ο οργανισμός βρίσκεται στην αρχική του κατάσταση. Και το επιθυμητό αποτέλεσμα μιας αλλαγής κατά τη διάρκεια ενός έργου περιγράφεται ως μελλοντική κατάσταση.

Ορισμένα έργα ενδέχεται να περιλαμβάνουν τη δημιουργία μιας μεταβατικής κατάστασης, όπου ακολουθούν πολλά βήματα το ένα από το άλλο για την επίτευξη μιας μελλοντικής κατάστασης. Αποτέλεσμα της επιτυχούς ολοκλήρωσης του έργου είναι η μετάβαση του οργανισμού στη μελλοντική κατάσταση και η επίτευξη συγκεκριμένου στόχου. Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τη διαχείριση έργων και αλλαγών, ανατρέξτε στο έγγραφο "Διαχείριση αλλαγής σε οργανισμούς: Ένας πρακτικός οδηγός" (Διακυβέρνηση χαρτοφυλακίων, προγραμμάτων και έργων: Οδηγός πρακτικής).

Ρύζι. 1–1. Μετάβαση του οργανισμού σε νέα κατάσταση με τη βοήθεια του έργου

? Τα έργα δημιουργούν επιχειρηματική αξία. Η PMI ορίζει την επιχειρηματική αξία ως το καθαρό, μετρήσιμο όφελος που προκύπτει από μια επιχειρηματική επιχείρηση. Τα οφέλη μπορεί να είναι απτά, άυλα ή και τα δύο. Στην επιχειρηματική ανάλυση, επιχειρηματική αξία θεωρείται το λαμβανόμενο όφελος με μορφές όπως χρόνος, χρήμα, αγαθά ή άυλα περιουσιακά στοιχεία σε αντάλλαγμα για κάποιο είδος επένδυσης. Εκ. Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, σελ. 185.

Η επιχειρηματική αξία των έργων νοείται ως το όφελος που λαμβάνουν οι ενδιαφερόμενοι ως αποτέλεσμα της υλοποίησης ενός συγκεκριμένου έργου. Τα οφέλη από ένα έργο μπορεί να είναι απτά, άυλα ή και τα δύο.

Παραδείγματα υλικών στοιχείων περιλαμβάνουν:

Μετρητά,

μετοχικό κεφάλαιο,

Μηχανική Δικτύων,

πάγιο ενεργητικό,

Ο Οδηγός PMBOK-5® αντιπροσωπεύει γενικά αναγνωρισμένη καλή πρακτική στο επάγγελμα της διαχείρισης έργων.

Πώς να κατεβάσετε το PMBOK;

Ο νέος Οδηγός PMBOK 5η Έκδοση δημοσιεύτηκε στις 31 Δεκεμβρίου 2008. Είναι πλέον διαθέσιμος σε όλα τα μέλη της PMI στην ακόλουθη σελίδα:

Θα βρείτε έναν σύνδεσμο με τίτλο A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK. Guide), Πέμπτη Έκδοσηπου θα χρησιμοποιηθεί για την αγορά αυτής της έκδοσης του PMBOK. Επομένως, απλώς κάντε κλικ σε αυτόν τον σύνδεσμο που θα σας δώσει την επιλογή να προσθέσετε ένα αντίγραφο του προτύπου στο καλάθι αγορών σας. Αυτή τη στιγμή η τιμή του είναι 65,95 $ για μη μέλη και 49,50 $ για μέλη PMI. Τέλος κάντε ένα ταμείο και κατεβάστε την έκδοσή του σε PDF. Κατά τη λήψη του αντιγράφου του PMBOK 5, πρέπει να ακολουθήσετε την ακόλουθη διαδικασία.

Χρήστες Windows:

Όταν κάνετε κλικ στη ρωσική έκδοση για λήψη του Οδηγού PMBOK ® 5η έκδοση, αυτό το μήνυμα θα εμφανιστεί όπως "Το σύστημα FileOpen συσχετίζει τα δικαιώματα μελών σας με τη δημοσίευση" και σας ζητά να πραγματοποιήσετε λήψη και εγκατάσταση της προσθήκης FileOpen Adobe Reader.

Αυτό το βήμα απαιτείται μόνο για πρώτη χρήση. Κάντε κλικ στο Ναι για να ξεκινήσει η εγκατάσταση της προσθήκης Adobe Reader." Στη συνέχεια, αφού εγκαταστήσετε με επιτυχία την προσθήκη Fileopen, κλείστε το παράθυρο και επιστρέψτε και πραγματοποιήστε λήψη, αλλά πρέπει να είστε μέλος PMI για να αποκτήσετε πρόσβαση.

Χρήστες Mac:

Το Mac χρησιμοποιεί το Safari, το οποίο ανοίγει αρχεία PDF στο πρόγραμμα περιήγησης. Αυτό δεν μπορεί να λειτουργήσει εάν η ασφάλεια και άλλες προηγμένες λειτουργίες είναι ενσωματωμένες στο PDF. Αυτό απαιτεί την εγκατάσταση μιας πλήρους έκδοσης του PDF Reader ή του Adobe Acrobat.

Εδώ είναι το σχόλιο υποστήριξης της APPLE σχετικά με την ανάγνωση αρχείων PDF με το Safari. Το Adobe PDFViewer για Mac OS X δεν θα εκτελεστεί σωστά σε ένα σύστημα που δεν πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις.