Organizacijos vidinės socialinės aplinkos tvarkymas bet kuriuo metu reikalauja milžiniškų pastangų ir nuolatinio dėmesio, o netikrumo ir bendro neigiamo fono metu tvarkytis su psichologine personalo būsena verslui yra itin svarbi.
Organizacijos vidinės socialinės aplinkos tvarkymas bet kuriuo metu reikalauja milžiniškų pastangų ir nuolatinio dėmesio, nes darbuotojų nuotaika ir produktyvumas niekada nebūna pastovūs, o neapibrėžtumo ir bendro neigiamo fono metu itin svarbu spręsti personalo psichologinės būklės problemas. verslui. Priešingu atveju įmonė pradės susilpnėti iš vidaus ir praras gyvybingumą, kol nebus atskleisti tikri ekonominiai nuostoliai.
Personalo nuotaika – tai ne šypsenos veide, o darbuotojų įsitraukimo į visos įmonės procesus ir gyvenimą lygis, noras išlaikyti organizacijos funkcionavimą reikiamu lygiu, nepaisant išorinių aplinkybių. aplinkos sąlygos. Atitinkamai, nuotaikos smukimas automatiškai sukelia darbo intensyvumo ir kokybės sumažėjimą.
Kita darbuotojų moralės smukimo pasekmė – socialinio-psichologinio klimato pablogėjimas. Krizės metu yra didelė interesų konfliktų padidėjimo tikimybė dėl galimo resursų trūkumo ir netikrumo dėl darbuotojų padėties. Tokios sąlygos nesudaro sveikos konkurencijos pagrindo, o verčia naudoti neteisingą vidinę pozicionavimo taktiką (informacijos slėpimas, „netyčia“ melagingų duomenų pateikimas, individualus skatinimas grupės pastangomis, neformalios komunikacijos grupių kūrimas ir kt.). Grėsmės pagrindiniams žmonių poreikiams natūraliai skatina savanaudišką elgesį, kurio tikslas – ginti kritinius asmeninius interesus. Sunkiausia dirbant su klimatu ne tiek identifikuoti ir koreguoti atmosferą tarpininkaujant interesams, kiek užkirsti kelią emocinei užteršimui neigiama nuostata, kuri gana greitai plinta bet kokio dydžio komandoje. Todėl individualus darbas su personalu turi būti vykdomas kartu sprendžiant problemas, susijusias su bendra organizacijos vidine socialine aplinka.
Personalo darbuotojai, būdami sistemos dalimi, taip pat dažnai pasiduoda bendrai nuotaikai, patenka į nusivylimo ir pasimetimo būseną. Šie punktai gali padėti jums orientuotis kuriant bet kurios įmonės socialinio ir psichologinio klimato optimizavimo programą.
1. Įmonės valdymo moralės optimizavimas
Valdymo būsena, net ir be žodžių, nevalingai perduodama visų lygių darbuotojams. Kai aukščiausioji vadovybė veikia ramiai ir sistemingai, nepriimdama staigių netikėtų sprendimų ir nekaltina darbuotojų, kad įmonės situacija neatitinka lūkesčių, tada darbuotojai ramiai ir efektyviai atlieka savo darbą, palaikydami pagrindinių verslo procesų funkcionavimą reikiamu lygiu. Gebėjimas tyliai susidoroti su neapibrėžtumo situacijomis su aukšta rizika, kaip vienas iš pagrindinių sėkmingų lyderių įgūdžių krizės metu, yra puiki priežastis jį palaikyti ir tobulinti. Taigi sąmoningas įprasto reagavimo į problemas atsisakymas ir susitelkimas į vystymosi galimybę streso priežastį transformuoja į augimo šaltinį.
Ne mažiau svarbus ir vidurinės grandies vadovų įsitraukimo laipsnis. Kadangi būtent ši grupė pirmiausia lemia bendrą organizacijos efektyvumą, šio lygio vadovų moralė yra pagrindinis įmonės nuotaikos reguliatorius.
Psichologinio streso mažinimo darbai gali būti atliekami tiek individualiu lygmeniu, tiek supaprastintu Balinto grupių formatu arba tiesiog darbiniais susitikimais, dalyvaujant išoriniam tarpininkui, kuris neleis, kad aptariant ūmius jaudinančius momentus kiltų neigiamų minčių.
2. Vertybinių prioritetų nustatymas
Darbas su korporacinėmis vertybėmis išryškėja tam, kad kiekvienam darbuotojui būtų aišku, kas šiuo metu įmonėje yra svarbiausia, ką reikia palaikyti ir saugoti, o ką verta pabandyti daryti kitaip, negarantuojant rezultatų.
Neapibrėžtumo situacija gali sukelti nevienodumo ir sanglaudos poveikį, priklausomai nuo to, kaip valdyti šį procesą. Jei žmogiškųjų išteklių pagrindiniai žodžiai yra „sanglauda, vertybės, vidinė aplinka“, tai leis įmonei padidinti atsparumą išoriniams poveikiams.
Atnaujinant darbą korporatyvinių vertybių modeliu sudaroma tiek vizualizacija biuro erdvėje, tiek darbas su personalu per vadovus ir personalo tarnybą. Pavyzdžiui, jei įmonės korporacinė vertė yra „pasitikėjimas“, tuomet reikia atkreipti dėmesį į vidinių kliūčių tarp funkcinių vienetų ir tarp hierarchijos lygių mažinimą. Darbuotojai turi suprasti, kad nuoširdžios, nors ir nepopuliarios, teisingos nuomonės išsakymas jiems nepakenks.
3. Inovatyvaus potencialo išlaisvinimas
„Pavasarinis valymas“ optimizuojant personalo skaičių, kurio dažnai griebiasi įmonės vadovybė, yra viena iš labiausiai paplitusių ir paprastų priemonių. Tuo pat metu darbuotojai, su kuriais įmonė patiria sunkių išgyvenimų, yra patys lojaliausi, todėl peržengus įprastą ir peržiūrėjus požiūrį į valdymą, viena vertus, išplečiamas valdymo įrankių spektras, o iš kitos – ne. reikalauja argumentacijos, nes tai lengvai paaiškinama natūraliu poreikiu keistis.
Žinoma, organizacija susidurs su personalo pasipriešinimu, todėl svarbu perteikti darbuotojams, kad pokyčiai yra naujų galimybių atvėrimas, o ne situacijos pabloginimas. Kartu dabartinės sąlygos suteikia darbuotojams pasirinkimą – keistis kartu su įmone ar rinktis kitą kelią.
Tarp pagrįstų eksperimentų galima paminėti VUCA koncepcijos elementų įvedimą, o tai reiškia vidinių procesų aktyvumo padidėjimą. Jei stabiliais laikais ši koncepcija buvo nepateisinamas perteklius, tai dabar patartina persvarstyti savo požiūrį į ją ir iš dalies įtraukti į įmonės verslo procesus. Be to, nereikėtų ignoruoti prisitaikymo Japonijos technologija dirbant su personalu Rusijos verslo sąlygomis, nes joms būdingas racionalumas ir filantropija sukuria puikią pusiausvyrą, leidžiančią sumažinti įmonės kaštus nesukeliant žmonėms didelio diskomforto.
Norint suprasti, kokias naujoves priims įmonės darbuotojai, patartina atlikti apklausą, nustatančią didžiausius sunkumus darbe ir surinkti pasiūlymus dėl tobulinimo. Domėjimasis darbuotojų nuomone mažina nerimą ir sukuria įvykių raidos kontrolės jausmą.
4. Darbas su personalu
Galite nuraminti ir nuraminti savo darbuotojus naudodami du pagrindinius įrankius:
· informavimas apie aktualijas, realią įmonės situaciją;
· darbuotojų įtraukimas į įmonės veiklos tobulinimo variantų (pavyzdžiui, sąnaudų optimizavimo būdų) kūrimą.
Informacijos vakuumas neturėtų būti leidžiamas, nes jis sukuria erdvę padidėjusioms baimėms ir nekonstruktyviam elgesiui. Net ir neigiama, bet tikra informacija leidžia ieškoti sprendimų, taigi ir valdyti.
Kartu svarbu nustatyti neigiamų nuomonių lyderius, laiku stebėti ir stabdyti bendras pesimistines tendencijas. Taisyklės „kritikuoti – siūlyti“ įvedimas prislopina tų, kurie mėgsta eskaluoti situaciją, aktyvumą.
Tam tikri biuro erdvės elementai, palaikantys palankią psichologinę atmosferą (patogios zonos kavos pertraukėlėms, interjero elementai su lygiomis linijomis, erdvė individualiam poilsiui, žaidimai įmonės viduje, interesų bendruomenės) prisideda prie organizacijos įvaizdžio formavimo kaip. vieta, kur, esant bendram chaosui ir nevilčiai, galite įgyti psichologinę pusiausvyrą ir produktyviai dirbti neeikvodami energijos bereikalingam rūpesčiui.
Išskirtinis dėmesys verslo procesų optimizavimui ieškant galimybių plėtoti įmonę krizės metu neatsižvelgiant į psichologinį aspektą tikrai duos rezultatų. Tačiau nereguliuojant organizacinių ir psichologinių tendencijų toks požiūris yra daug mažiau efektyvus: anot vieno rusų konsultanto, verslas yra 90% psichologijos, o netikrumo akimirkomis šis skaičius išauga iki 95–98%.
- Korporacinė kultūra
Pagrindiniai žodžiai:
1 -1
Išskirtos pagrindinės lyderio psichologinio poveikio efektyvumo didinimo sąlygos, optimizuojant socialinį-psichologinį klimatą vidaus reikalų įstaigų padaliniuose (jo autoritetas, adekvatus vadovavimo stilius, gebėjimas kasdienėje veikloje kompetentingai taikyti valdymo principus). , pasitikėjimas savimi, sumaniai naudotis bendravimu).
Raktažodžiai: optimizavimas, socialinis-psichologinis klimatas, komanda, vadovo autoritetas, vadovavimo stilius.
Išskirtos pagrindinės efektyvumo didinimo sąlygos ir metodai psichologinis poveikis vadovas optimizuoti socialinį-psichologinį klimatą vidaus reikalų įstaigų padaliniuose (jo autoritetas, adekvatus valdymo stilius, gebėjimas kasdienėje veikloje kompetentingai taikyti valdymo principus, pasitikėjimas savimi, sumanus bendravimo naudojimas).
Raktažodžiai: optimizavimas, socialinis-psichologinis klimatas, komanda, vadovo autoritetas, valdymo stilius.
Poreikis ištirti tam tikrus kolektyvo socialinius-psichologinius parametrus, lemiančius socialinio-psichologinio klimato (SPK) optimizavimą, nulemtą bekonfliktinės sąveikos ir sanglaudos vaidmens bendroje policijos pareigūnų veikloje neįvertinimo. Dėl to prarandamas darbo laikas, sumažėja savitarpio pagalba ir personalo patikimumas ekstremaliose situacijose. Nepalankus SPC turi įtakos personalo susirgimų lygiui, dėl ko jiems išsivysto lėtinės streso reakcijos.
Ukrainos vidaus reikalų ministerijos sistemos reforma daro didelę įtaką socialinei ir psichologinei situacijai vidaus reikalų įstaigų kolektyvuose. Tai pasireiškia tuo, kad, pirma, darbuotojai jaučiasi patogiai ir neapsaugoti (dažni atleidimai, neprotingos reformos ir pan.), antra, dėl nuolatinių valdymo struktūros pokyčių policijos departamentų komandų sanglauda yra dinamiška NEvystoma, trečia, efektyvumas mažėja profesinę veiklą ir tt.
Taigi, SPC optimizavimas policijos departamentų komandose, atsižvelgiant į šiuolaikinėmis sąlygomis Vidaus reikalų ministerijos sistemos funkcionavimas yra aktuali mokslinė ir praktinė problema.
Namų psichologų studijose (A.A. Rusalinovoi, B.D. Parigina, M.M. Fateeva ir kt.). atsirado keturi pagrindiniai SPC prigimties supratimo būdai: kokia yra socialinio-psichologinio klimato esmė, kokios jo pasireiškimo formos; formuojant klimatą, kurioms komandos gyvenimo sritims tai daro įtaką. Tačiau jie visi sutinka, kad SEC fenomenas apima organizacijos, kaip vienos visumos, psichologijos būsenos sampratą, kuri integruoja grupinius reiškinius.
Apibūdinant konkrečios grupės veiklos sąlygas, jos vidinę situaciją, dažnai vartojamos sąvokos „socialinis-psichologinis klimatas“, „moralinis-psichologinis klimatas“, „psichologinis klimatas“, „emocinis klimatas“. Iš esmės šios sąvokos vartojamos maždaug ta pačia prasme, o tai neatmeta didelių konkrečių apibrėžimų kintamumo. Vidaus literatūroje yra kelios dešimtys socialinio ir psichologinio klimato apibrėžimų ir įvairių šios problemos tyrimų požiūrių (G. A. Mochenovas, M. M. Nochevnikas, B. D. Pariginas, K. K. Platonovas, V. B. Olynanskis ir kt.).
Socialiniu-psichologiniu klimatu suprantame tarpasmeninių santykių sistemą, susiformuojančią komandoje vykdant bendrą veiklą ir nuolatinį bendravimą. Šis apibrėžimas mums atrodo sėkmingas, nes, be komandos SEC koncepcijos aprašymo, jame taip pat yra struktūrinių SEC komponentų sąrašas, būtent: oficialių ir asmeninių santykių sistema ir dėmesys užduoties įvykdymui. Tai atsiras tokiuose grupiniuose efektuose kaip komandos nuotaika ir nuomonė, individuali savijauta bei individo gyvenimo ir darbo sąlygų komandoje įvertinimas.
Patartina SEC tirti policijos departamentų komandose pagal šiuos rodiklius: komandos išsivystymo lygį (sudarymą, tarpinę komandą), jos psichologinį klimatą (įtampa, neutralumą, pasitenkinimą, grupės santarvę), pareigūnų buvimą ir neoficialios struktūros (oficialių ir neoficialių lyderių sutapimo laipsnis; formalių ir neformalių lyderių santykiai, grupių aplink jų lyderius buvimas), tiesioginių ir tiesioginių vadovų autoritetas; dominuojanti kolektyvinė nuotaika, kolektyvo emocinis potencialas, nuomonių vienybės laipsnis pagrindiniais bendros veiklos ir vaidmenų pasiskirstymo klausimais, egzistuojantys tarpasmeniniai konfliktai.
Mūsų tyrimo tikslas – pagrįsti pagrindines sąlygas ir priemones, didinančias lyderio psichologinės įtakos veiksmingumą optimizuojant socialinį-psichologinį klimatą vidaus reikalų padaliniuose.
Socialinio ir psichologinio klimato policijos departamentų komandose optimizavimo proceso esmė, mūsų požiūriu, yra veiksmingų, geriausių valdymo ir bendros veiklos formų ir metodų parinkimas, kuo labiau atsižvelgiama į susitelkimą. siekiant bendro tikslo, policijos pareigūnų ir jų komandų psichologinės charakteristikos, paties vadovo galimybės ir kt. Kadangi optimizuojant SEC komandose didėja bendros veiklos efektyvumas ir efektyvumas, atsiranda poreikis nustatyti šių sąvokų esmę. Efektyvumas suprantamas kaip santykis tarp panaudotų išteklių ir pasiekto rezultato:
kur P yra rezultatas B yra panaudoti ištekliai.
Kad taptų efektyvi, organizacija turi veikti optimaliai – pasiekti savo tikslus ir uždavinius kuo mažiau? išleidžiant išteklius (laiką, pinigus ir pan.), arba naudojant tuos pačius finansinius ir žmogiškuosius išteklius, pasiekti didesnių rezultatų nei anksčiau. Veiksmingumas parodo nustatytų tikslų ir uždavinių pasiekimo laipsnį. Kad taptų efektyvesnė, organizacija turi atlikti daugiau užduočių arba visapusiškiau pasiekti galutinį rezultatą ir tikslus. Manoma, kad yra keturi galimi efektyvumo ir efektyvumo balanso variantai: a) neakcentuojamas ir efektyvumas, ir efektyvumas, vadovai ir darbuotojai turi pakankamai resursų, tačiau veikia neturėdami aiškaus plano, neoptimaliai, todėl iššvaistomi ištekliai. , rezultatai minimalūs b) per didelis efektyvumo akcentavimas (sėkmė bet kokia kaina) – lemia tai, kad organizacija veikia efektyviai, bet neefektyviai, riboti ištekliai naudojami neracionaliai, jų nepakanka tolimesnei plėtrai c) per didelis efektyvumo akcentavimas; Šia galimybe naudojasi taupūs vadovai, kurie siekia išsaugoti organizacijos išteklius ir bando apsiriboti moralinėmis paskatomis. Dėl to rezultatas dažnai būna geras, tačiau neišnaudojami ištekliai, žmonės yra perkrauti ir nepatenkinti d) subalansuotas efektyvumo ir efektyvumo akcentavimas, vadovas, dalyvaujant pavaldiniams, rengia ir tvirtina išteklių biudžetą, išteklių panaudojimas vykdomas skaidriai, darbas atliekamas efektyviai, siekiant užsibrėžtų tikslų.
Rengiant ir įgyvendinant policijos pareigūnų rinktinių SPC optimizavimo priemones, numatyti šie pagrindiniai vadovo veiklos etapai:
aiškus darbo užduočių suformulavimas
jungtinės veiklos policijos pareigūnų komandoje turinio parinkimas ir patikslinimas
pasirenkant tinkamiausią valdymo veiklos formų derinį tam tikroms sąlygoms
racionalaus vadovavimo stiliaus pasirinkimas
optimalaus valdymo plano sudarymas bendra veikla pavaldinių komanda ir kt.
Pagrindinis tikslas optimizuojant SPC policijos departamentų komandose, mūsų nuomone, yra ištirti komandos išsivystymo lygį ir jo teigiamą bei neigiamos savybės; individualios komandos narių psichologinės savybės, jos lyderis ir realios jų galimybės; neefektyvios valdymo veiklos priežastys, tokių valdymo užduočių parinkimas, kurios padėjo pašalinti priežastis, trukdančias veiksmingai pavaldinių kolektyvo veiklai ir įveikti nepalankaus SPC apraiškas.
Priemones optimizuoti komandos SPC lemia individualaus vadovo stiliaus ypatybės. Daug kas priklauso nuo to, kiek valdymo sprendimų priėmimo taktika sutampa su komandos išsivystymo lygiu ir yra išlaikoma įvairiose situacijose, ypač ekstremaliose.
Tvirtas vieno autoritarinio ar demokratinio požiūrio laikymasis pasmerkia lyderį nesėkmėms, papildomoms išlaidoms ir stresui. To pasekmė gali būti staigūs gedimai ir nenumatyti konfliktai, ekstremalios situacijos, nepagrįstai didelė darbuotojų kaita, negalėjimas pasikliauti komandos turtu, jos susiskaldymas. Tyrimai rodo, kad dažniausiai pasitaikantys lyderystės trūkumai yra šie:
per didelis formalumas, beasmeniškumas, bendravimo formalizavimas, pasireiškiantis nepakankamu kontaktų „žmogiškumu“
vengiant bendrauti su pavaldiniais
padidėjusi bendravimo įtampa, tarpasmeninio suvokimo neadekvatumas.
Tradicijų, padalinių profesinių normų ir nusistovėjusios patirties stiprumas yra reikšmingas. Tai turi įtakos ne tik komandos rezultatams, bet ir vadovo asmenybei. Lyderio priklausymas sukarintai sistemai dažnai įtakoja jo autoritarinio vadovavimo stiliaus pasirinkimą.
Sunkumai, su kuriais praktikoje įsitvirtina nauji valdymo principai, vadovo ir pavaldinių santykiai, paaiškinami pačiu visų teisėsaugos institucijų, o ne tik vidaus reikalų organų, valdymo organizavimo pobūdžiu. Vienas iš pagrindinių valdymo principų čia yra vadovavimo vieningumas ir pirmojo asmens asmeninė atsakomybė už galutinius viso skyriaus darbo rezultatus. Tuo pačiu iš šiuolaikinio vadovo reikalaujama, kad jis gebėtų kurti gyvą ryšį su visais valdymo objektais.
Vadybos kultūros samprata suponuoja vadovo gebėjimą užmegzti psichologinį kontaktą tiek su visu kolektyvu, tiek su individais. Šiandien vadovas turi sutelkti dėmesį į individualius pavaldinio asmenybės bruožus ir palaikyti su juo stiprų kontaktą. Tačiau optimizuoti santykius su pavaldiniais ne visada lengva. Žemesnio lygio valdymo sistemos vadovams tiesioginis kontaktas tam tikromis sąlygomis gali sukelti pažįstamus santykius. Vyresniesiems vadovams tiesioginis vadovavimas dažnai sukuria per didelį atstumą tarp jų ir komandos. Artumo ir atstumo tarp vadovo ir pavaldinio laipsnis gali skirtis priklausomai nuo veiklos situacijos sąlygų, vadovo moralinės ir psichologinės kultūros, taip pat nuo komandos išsivystymo ir brandos lygio. Nepriimtinas toks vadovavimo stilius, kai vadovas vienus pavaldinius priartina prie savęs, taip parodydamas savo įsipareigojimą, o kitus pabrėžtinai atitolina, tuo įvesdamas darbuotojų tarpusavio santykių susiskaldymą ir įtemptas moralines bei psichologines aplinkybes kolektyve. Šis stilius gali atnešti tik žalą priežasčiai.
Suartėjimo tarp vadovo ir jo pavaldinių procesas sudėtingėjant operatyvinei situacijai ir tuo pagrindu besijungiantis kolektyvas yra gana natūralus. Taigi nuo teisingo optimalaus atstumo tarp bendraujančių darbuotojų pasirinkimo priklauso vadovo autoritetas ir jo įtakos kolektyvui laipsnis.
Kaip rodo praktika, veiksmingiausia poveikio pavaldiniams schema yra kolektyvinis-asmeninis požiūris. Tai reiškia, kad vadovas pirmiausia studijuoja kolektyvo psichologiją, išsiaiškina turimas galimybes daryti įtaką konkrečiams žmonėms, o paskui, padedamas komandos, ugdo individą. Ir atvirkščiai, žinodamas kiekvieno pavaldinio individualias savybes, vadovas kryptingai vadovauja visai komandai. Tai yra valdymo proceso valdymo įtakos dialektinė vienovė: nuo kolektyvinių formų - į individualias, nuo individualių formų - į kolektyvines, o iš kolektyvinės - į individualias.
Ypatingą vaidmenį praktinėje lyderio veikloje atlieka jo moralinis autoritetas. Tai lemia vadovo dvasinės galios laipsnį prieš savo pavaldinius, nes jie pripažįsta jo orumą. Autoritetas yra ne tik noras, bet ir būtina sąlyga sėkmingos veiklos bet koks vadovas. Autoritetingas lyderis sugeba įkvėpti ir uždegti žmones, o neautoritetingas – pastūmėti. Vadovo sprendimų efektyvumas, darbo su personalu efektyvumas ir idėjos, kurias jis atsineša komandai, labai priklauso nuo to, kiek jis autoritetingas tarp savo pavaldinių, kolegų ir vyresniųjų vadovų. Du lyderiai, turintys vienodą oficialią, administracinę galią, bet skirtingą moralinį autoritetą, turi skirtingas potencialias galimybes daryti įtaką savo pavaldiniams. Geras autoritetingo vadovo žodis gali būti vertinamas aukščiau nei materialus padrąsinimas iš neautoritetingo viršininko. Pirmųjų tvarka yra savaime suprantama, protinga, protinga; kito įsakymas kelia abejonių dėl jo tikslingumo, o tai neišvengiamai turi įtakos pavaldinių veiklai, jų veiklos drausmei, iniciatyvai ir atsakomybei. Vadovo autoritetas reiškia neabejotiną visų valios paklusimą vieno valiai. Tačiau ši galia yra nesmurtinė. Moralinė valdžia suponuoja ir reiškia valdžią kitiems žmonėms, tačiau šią galią jie savanoriškai ir sąmoningai pripažįsta. Kitaip tariant, yra valdžios autoritetas (oficialus, tarnybinis, statutinis), bet yra ir valdžios, kaip moralinio darinio, paremto asmeninėmis lyderio savybėmis, jo dorovine kultūra, galia.
priklausomai nuo vertinimo objektyvumo, komandos brandumo laipsnio, jos santarvės, taip pat lygio moralinis vystymasis lyderis, jo požiūris į komandą gali būti viena iš šių formų:
vadovas atidžiai ir nuoširdžiai išklauso pavaldinių nuomonę ir atsižvelgia į ją savo veikloje
vadovas nepritaria kolektyvo nuomonei, bet netiki, kad galima nepaisyti daugumos reikalavimų
vadovas aiškiai, demonstratyviai prieštarauja kolektyvo nuomonei, laikydamas ją nesubrendusia, nepagrįsta ir klaidinga.
Remdamasis komandos nuomone, vadovas tuo pačiu turi žinoti ir atsižvelgti į jos psichologines savybes. Pirma, kolektyvinė mintis vienu ar kitu laipsniu pasižymi spontaniškumu, inercija ir konservatyvumu. Antra, kolektyvinė nuomonė gali būti „oficiali“ (peržengianti tam tikro kolektyvo ribas) ir „neoficiali“ (susiformavusi kolektyve), trečia, kadangi viešoji nuomonė turi tiek juslinio-empirinio sąmonės lygio, tiek racionalaus-loginio. jį galima valdyti. Šių viešosios nuomonės ypatybių žinojimas leidžia vadovui sumaniai jomis pasinaudoti ir į tai atsižvelgti savo darbe. Dvigubos nuomonės komandoje priežastys gali būti skirtingi požiūriai į vadovo ir pavaldinių veiksmų vertinimą, taip pat tai, kad „oficiali“ nuomonė, tai yra nuomonė, peržengusi. komandos ribos, yra konservatyvesnis nei neoficialus. Tokio dvigubo įvertinimo antivikhovniškos pasekmės nereikalauja įrodymų. Tai daro moralinę žalą ir vadovo autoritetą.
Viešosios nuomonės valdymas gali būti vykdomas naudojant asmeninį lyderio pavyzdį, jo sugebėjimą pakrauti komandą optimizmu, taip pat per žmonių norą mėgdžioti autoritetingą viršininką ne tik veiksmais ir elgesiu, bet ir vertinimais bei sprendimus. Tačiau pagrindinę įtaką komandai vadovas atranda atsigręžęs į tokias etines kategorijas kaip pareiga, garbė, sąžinė, teisingumas ir orumas. Kuo dažniau šios sąvokos pasitvirtina praktinėje darbuotojų ir paties vadovo veikloje, kuo moralesnis kolektyvas, tuo sveikesnis moralinis ir psichologinis klimatas. Aptarnaujančioje komandoje nesunkiai atpažįstamas tuščiažodžiavimas, veidmainystė ir žaidimas su morale.
Labiausiai moralinį autoritetą iš kitų lygiaverčių savybių turi lyderis, kurio elgesys ir veikla atitinka aukštesnius moralinius idealus, kurie kartais dar nėra tapę jo vadovaujamos komandos normomis. Moralinio autoriteto veiksmingumą sąlygoja daugybė sąlygų. Pirma, lyderio moralinės savybės turi atitikti šiuolaikinius reikalavimus, kurie keičiasi vystantis visuomenei. Antra, vadovo valdymo stilius turi atitikti konkrečias darbo kolektyvo veiklos sąlygas. Trečia, vadovo savybės ir jo darbo stilius turi derėti su pavaldinių moralinėmis savybėmis, kolektyvo būkle, neoficialių lyderių vaidmeniu jame ir kt.
Siekiant optimizuoti vadovo ir komandos santykius, mokslas ir praktika sukūrė daugybę moralines taisykles, vieni iš jų gali būti priskirti vadovui, o kiti – pavaldiniui. Tarp lyderio elgesio taisyklių yra šios:
mokyti pavaldinius, o ne skaityti jiems paskaitas
vadovauti žmonėms, o ne stumti juos
reikalauti, o ne prisirišti,
„uždegti“ pavaldinius, o ne „sudeginti“.
būkite kuklus vertindamas save ir dosnesnis vertindamas pavaldinius
būkite paprastas bendraudami, bet nesikreipkite į pažįstamą dalyką
neleiskite sau daryti to, ką pripažįstate draudžiamu pavaldiniams
būk principinga, o ne užsispyrusi.
Tarp pagrindinių pavaldinio elgesio taisyklių yra šios:
gerbk savo viršininką, o ne jam patikk
būk mandagus, bet ne paklusnus
būk pareigingas, bet nepaklusnus
rodyti iniciatyvą, o ne savivalę
turėti savo požiūrį ir mokėti jį apginti
būti komandos dalimi, bet tuo pačiu išlaikyti savo individualumą.
priklausomai nuo įtakos policijos skyriaus viršininko veiklai subjekto, visada
siekia dvejopo tikslo. Viena vertus, tai yra tam tikros oficialios užduoties vykdymas, pagrįstas valdomo organo ar padalinio paskirtimi. Kita vertus, tai užtikrina tvarų komandos funkcionavimą. Jei pirmuoju atveju komanda ir atskiri darbuotojai veikia kaip priemonė kokiai nors funkcinei užduočiai atlikti, tai antruoju atveju jie patys yra valdymo veiklos tikslas.
Moralinis valdymo turinys pasireiškia tam tikrais valdymo veiklos rezultatais. Viena vertus, moraliai brandus kolektyvas nepalaikys lyderio ir pažeidžia teisėtumo bei moralės principus. Kita vertus, neįmanoma suformuoti moraliai sveikos, psichologiškai pilnos komandos, slepiant nuo apskaitos nusikaltimus, naudojant draudžiamus tyrimo ir tyrimo metodus bei metodus ir pan.
Taigi galima teigti, kad tik bendru darbu, atliekant konkrečią užduotį, galima susiformuoti ir gyventi moraliai ir psichologiškai sveika tarnybos komanda. Bet jis gali sėkmingai atlikti jam skirtas užduotis tik tada, kai yra moraliai subrendęs, psichologiškai darnus, profesionaliai pasiruošęs, su optimaliu SPC. Atsižvelgdamas į šią aplinkybę, šiuolaikinis vadovas visų pirma turi pasirūpinti būtent tokios komandos formavimu, taip pat tolimesniu nuolatiniu jos tobulėjimu, nepamiršdamas ir saviugdos bei saviugdos klausimų.
Vykdant SPC optimizavimo veiklą, būtina pabrėžti kruopštaus psichodiagnostikos darbo, kurį gali atlikti tik psichologinės pagalbos tarnybos specialistai ir kurio išvados yra pagrindas organizuojant tiriamųjų veiklą, svarbą. psichologinė įtaka reguliuoti ir koreguoti SPC individualiu ir grupiniu režimu.
Atsižvelgdami į minėtą sudėtingumą ir sistemingą darbą siekiant optimizuoti socialinį-psichologinį klimatą, manome, kad nedera apsiriboti jo organizavimu tik vieno iš galimų subjektų pastangomis. Todėl šį darbą siūlome apibrėžti kaip visuminę psichologinės pagalbos tarnybos specialistų, mokslo įstaigų specialistų, įvairių valdymo lygių vadovų koordinuotą veiklą, kuria siekiama sudaryti palankias sąlygas ir lemiančius veiksnius atskirų darbuotojų ir personalo darbui. vidaus reikalų skyrius.
Ši veikla turi būti kompleksinio ir sisteminio pobūdžio, nulemta tikslo ir atitinkamų psichologinio poveikio priemonių. Pagrindinis darbo su padalinio komanda, siekiant optimizuoti socialinį-psichologinį klimatą, subjektas yra tiesioginis padalinio vadovas, kurio pagrindinė bendravimo su psichologu forma turėtų būti konsultacijos dėl šio darbo būdų, krypčių ir metodinės paramos. . Be to, psichodiagnostikos ir psichokorekcinio darbo subjektas komandoje taip pat turėtų būti profesionalus psichologas – su iniciatyva arba skyriaus vedėjo pavedimu.
Spręsdamas savo profesines problemas, psichologas nuolat susisiekia su vadovais skirtingi lygiai: nuo Vidaus reikalų ministerijos, Centrinės vidaus reikalų direkcijos (GUVD) iki rajono policijos komisariato, nuo pirmųjų įstaigų vadovų iki atskirų skyrių ir tarnybų vadovų. Tuo pačiu metu šių kontaktų svarba ir atsakomybė paprastai yra gana didelė. Tuo pačiu metu vadovai: nustato užduotis praktiniam psichologui; suteikia galimybes ir sąlygas jų sprendimui, o žemesnio lygio vadovai tiesiogiai patenka į psichologo akiratį, ypač kalbant apie klimato problemą komandose ir konfliktus.
Kaip rodo mūsų praktika, dažniausiai su tokiomis problemomis susiduria psichologas.
Skyriaus vadovas yra nepatenkintas savo pavaldiniais ir nori atkurti etatus, tačiau taip, kad nauja sudėtis nebuvo panašus į ankstesnįjį.
Du ar daugiau darbuotojų ar net ištisi skyriai yra priešiški vienas kitam, ir šis priešiškumas neigiamai veikia visos organizacijos rezultatus, viršininkas bando sujungti komandą į vieną komandą.
Vienas iš viršininko pavaduotojų prastai susitvarko su savo pareigomis, vadovui akivaizdu, kad tam yra psichologinių (emocinių) priežasčių. Viršininkas nori, kad psichologas su šiuo vadovu dirbtų individualiai.
Galbūt vienas iš vadovo pavaduotojų pasiekia puikių rezultatų, tačiau nuolatinių konfliktų, keliančių grėsmę padalinio vientisumui, kaina. Vadovė norėtų, kad psichologė padėtų pavaduotojai pakeisti savo elgesį, kad ji būtų konstruktyvesnė.
Vadovui buvo patarta pasikviesti psichologą, kad būtų atkurtas paprastų darbuotojų ir padalinio vadovybės kontaktas ir tarpusavio supratimas.
Reikia struktūrinių reformų, reikia psichologo, kuris įvertintų situaciją.
Psichologo darbas turėtų būti tuo pačiu metu sprendžiamas klientui akivaizdžios problemos, tačiau nepamirštant ją sukėlusių ir ją sukėlusių veiksnių. Panašios problemos, jei šioje situacijoje neatskleisite jų šaltinio.
Taigi nustatyti pagrindiniai būdai, kaip optimizuoti socialinį-psichologinį klimatą policijos pareigūnų komandose: padalinio vadovo konsultavimas dėl SPC optimizavimo; pagrįstas ir racionalus psichologinio poveikio formų ir metodų parinkimas SPC optimizavimo kryptimi; sistemingas ir visapusiškas pramonės komplekso optimizavimo darbų organizavimas. Tolesniam tyrimui reikalinga normatyvinio ir metodinio palaikymo problema vadovams konsultuojant socialinį-psichologinį klimatą pavaldžiose komandose optimizuojant, pagrįsti efektyvius subjektų sąveikos būdus optimizuojant socialinį-psichologinį klimatą policijos pareigūnų komandose.
Nuorodos
Barko V.I., Klachko V.M., Voloshina A.V., Ostafiychuk T.V. Vadybos psichologija: Paskaitų kursas. - Kijevas: AS Vidaus reikalų ministerija, - 123 p.
Mochenovas G.A., Nochevnik M.N. Mokslininkų grupės socialinio-psichologinio klimato klausimu. - M.: SSA, 1970. - P. 8-14.
Parygin B.D. Socialinis ir psichologinis klimatas komandoje. Studijų būdai ir metodai. - M., 1981. - 183 p.
Rusalinova A.A. Socialinio-psichologinio klimato tyrimas pirminės gamybos grupėse // Socialinis-psichologinis komandos klimatas: teorija ir tyrimo metodai. - M.: Nauka, 1979. - P.117-134.
Socialinis ir psichologinis klimatas aptarnavimo komandose: metodinis vadovas / Red. M.I. Maryina. - M.: TsOKP Rusijos vidaus reikalų ministerija, 2001. - 312 p.
Urbanovičius A. A. Vadybos psichologija: Pamoka. - Mn.: Derlius, 2003. - P. 234-246.
Fatejevas N.M. Psichologinis ir pedagoginis lyderių rengimas yra būtina sąlyga palankaus moralinio ir psichologinio klimato kūrimui komandoje // Pagrindinės RSFSR pedagoginės visuomenės aukštosios mokyklos pedagogikos skyrių veiklos kryptys. - M., 1983. - P.116-119.
Genovas F. Vadybos psichologija. - M.: Pažanga, 1982. - P.97-110.
Psichologiniai valdymo aspektai / Red. F.M. Ru-sūnūs, V. A. Antoniukas. - M., 1984. - P. 45-57.
Bogdanovas M.V. Prižiūrėtojas. Komanda. Asmenybė. Jų santykiai vidaus reikalų įstaigose. - Taškentas, 1980. - 32-40 p.
Papkin A.I. Organizacinių santykių psichologija: metodika, teorija, praktika. - M., 1990. - P. 17-22.
Stolyarenko A. M. Psichologiniai ir pedagoginiai pagrindai disciplinai stiprinti vidaus reikalų įstaigose. - M., 1986. - P. 14-20.
Pagrindiniai lyderio psichologinio poveikio efektyvumo didinimo terminai ir priemonės yra tikri dėl socialinio psichologinio klimato optimizavimo vidaus reikalų organų poskyriuose (jo autoritetas, adekvatus vadovavimo stilius, gebėjimas teisingai taikyti administracinius principus kasdienėje veikloje, pasitikėjimas savimi). jėgos, galinčios naudoti santykiavimą.
Raktiniai žodžiai: optimizavimas, socialinis psichologinis klimatas, poskyris, vadovo autoritetas, vadovavimo stilius.
35. Socialinis ir psichologinis klimatas organizacijoje ( struktūrinis vienetas) ir jo matavimo, įvertinimo ir optimizavimo metodus
Socialinis ir psichologinis klimatas (SPC) – tai dvasinė atmosfera, kolektyvo dvasia ir jame vyraujanti nuotaika. Tai bendras daugelio veiksnių, turinčių įtakos organizacijos personalui, poveikis.
Ji pasireiškia darbo motyvacija, darbuotojų bendravimu, jų tarpasmeniniais ir grupiniais ryšiais. Įprasta šių santykių atmosfera leidžia kiekvienam darbuotojui pasijusti komandos dalimi, užtikrina jo susidomėjimą darbu ir reikiamą psichologinį nusiteikimą, skatina teisingai vertinti tiek savo, tiek kolegų pasiekimus ir nesėkmes, o organizaciją. visuma.
Socialinis-psichologinis klimatas (kaip grupės savybė) yra vienas (nors ir pats svarbiausias) iš grupės vidinės struktūros komponentų, nulemtas tarpasmeninių santykių joje, kuriantis nuolatines grupės nuotaikas, kurių pagrindu nustatomas aktyvumo laipsnis siekiant tikslų. priklauso. Kolektyvo klimatas yra vyraujanti ir gana stabili kolektyvo psichinė nuotaika, kuri randa įvairias pasireiškimo formas visoje jo gyvenimo veikloje.
IN struktūra Socialiniame ir psichologiniame komandos klimate sąveikauja trys pagrindiniai komponentai:
Psichologinis darbuotojų suderinamumas,
Jų socialinis optimizmas
Moralinis ugdymas.
Šie komponentai yra susiję su subtiliomis žmonių bendravimo, intelekto, valios ir individo emocijų stygomis, kurios daugiausia lemia jo naudingos veiklos, kūrybinio darbo, bendradarbiavimo ir vienybės su kitais troškimą. Socialinė-psichologinė atmosfera, išreiškianti darbuotojų požiūrį į bendrą verslą ir vienas kitą, iškelia tokius motyvus, kurie yra ne mažiau veiksmingi už materialinį atlygį ir ekonominę naudą, skatina darbuotoją, sukelia jam įtampą ar energijos, darbo entuziazmo mažėjimą. ar apatija, susidomėjimas šiuo reikalu ar abejingumas.
IN struktūra SEC tampa akivaizdu, kad yra du pagrindiniai skyriai - žmonių požiūris į darbą ir požiūris į vienas kitą.
Savo ruožtu santykiai vienas su kitu diferencijuojami į santykius tarp darbo draugų ir santykius vadovavimo ir pavaldumo sistemoje. Galiausiai į visą santykių įvairovę žiūrima per dviejų pagrindinių psichikos požiūrio parametrų prizmę – emocinis ir esminis.
Pagal į dalyką orientuotas požiūris reiškia dėmesio kryptį ir asmens suvokimo apie tam tikrus savo veiklos aspektus pobūdį.
Pagal toninis– jo emocinis pasitenkinimo ar nepasitenkinimo šiomis šalimis požiūris.
Psichologinis kolektyvo klimatas, kuris pirmiausia atsiskleidžia žmonių tarpusavio santykiuose ir bendrame reikale, vis dar to neišsemia. Tai neišvengiamai daro įtaką žmonių požiūriui į pasaulį kaip visumą, jų požiūrį ir pasaulėžiūrą. O tai, savo ruožtu, gali pasireikšti visoje individo, kuris yra tam tikros komandos narys, vertybinių orientacijų sistemoje. Taigi, klimatas tam tikru būdu pasireiškia kiekvieno komandos nario požiūriu į save.
Stebėjimo metodas. Stebėjimas į socialinė psichologija- informacijos rinkimo būdas tiesiogiai, tikslingai ir sistemingai suvokiant ir fiksuojant socialinius-psichologinius reiškinius (elgesio ir veiklos faktus) natūraliomis ar laboratorinėmis sąlygomis. Stebėjimo metodas gali būti naudojamas kaip vienas iš centrinių, nepriklausomų tyrimo metodų.
Dokumentų analizės metodas. Šis metodas yra žmogaus veiklos produktų analizės metodo tipas. Dokumentas – tai bet kokia informacija, įrašyta spausdintu ar ranka rašytu tekstu, magnetinėje ar foto laikmenoje.
Apklausos metodas. Labai paplitęs socialinių psichologinių tyrimų metodas. Metodo esmė – iš respondentų žodžių gauti informaciją apie objektyvius ar subjektyvius (nuomonės, nuotaikos, motyvai, santykiai ir kt.) faktus.
Tarp daugybės apklausų tipų dažniausiai išskiriami du pagrindiniai tipai:
A) apklausa akis į akį- interviu, tyrėjo atliekama akis į akį apklausa klausimų ir atsakymų forma su pašnekovu (respondentu);
b ) korespondencijos apklausa- apklausa naudojant anketą (klausimyną), skirtą patiems respondentams užpildyti.
Informacijos šaltinis apklausos metu yra žodinis arba rašytinis apklausiamo asmens sprendimas. Atsakymų gylis, išsamumas ir patikimumas priklauso nuo tyrėjo gebėjimo teisingai sukonstruoti anketos dizainą.
Yra specialių metodų ir taisyklių, kaip atlikti apklausas, kuriomis siekiama užtikrinti informacijos patikimumą ir pagrįstumą:
Imties reprezentatyvumo ir dalyvavimo tyrime motyvacijos nustatymas;
Klausimų rengimas ir anketos sudėtis;
Atliekant apklausą.
Pirmenybę apklausos tipui nulemia tyrimo tikslai, programa ir klausimo išmanymo lygis. Pagrindinis anketų privalumas yra susijęs su galimybe masiškai aprėpti daug respondentų ir jos profesionalumu. Interviu metu gauta informacija yra prasmingesnė ir gilesnė, palyginti su klausimynu. Tačiau trūkumas visų pirma yra sunkiai kontroliuojama pašnekovo asmenybės ir profesinio lygio įtaka pašnekovui, galinti iškreipti informacijos objektyvumą ir patikimumą.
Sociometrijos metodas. Nurodo mažų grupių struktūros, taip pat individo kaip grupės nario socialinio-psichologinio tyrimo priemones. Matavimo sritis naudojant sociometrines technologijas yra tarpasmeninių ir grupės viduje esančių santykių diagnozė. Naudodami sociometrinį metodą, tiria socialinio elgesio grupės veikloje tipologiją, įvertina grupės narių santarvę ir suderinamumą.
Matavimas apima kiekvieno mažos grupės nario apklausą, siekiant nustatyti tuos grupės narius, su kuriais jis mieliau (rinktųsi) arba, priešingai, nenorėtų dalyvauti tam tikroje veikloje ar situacijoje. Matavimo procedūra apima šiuos elementus:
rinkimų varianto (skaičiaus) nustatymas (nukrypimai);
apklausos kriterijų (klausimų) parinkimas;
apklausos organizavimas ir vykdymas;
rezultatų apdorojimas ir interpretavimas taikant kiekybinės (sociometrinių indeksų) ir grafinės (sociogramos) analizės metodus.
Grupinės asmenybės vertinimo metodas(TIKSLAS). Grupinio vertinimo metodas – tai būdas gauti konkrečios grupės asmens charakteristikas, pagrįstas abipusiu jos narių apklausimu vienas apie kitą. Metodo kūrimas siejamas su taikomaisiais pramoninės ir organizacinės psichologijos tyrimais, kur jo pagrindu bandoma spręsti personalo atrankos ir įdarbinimo klausimus.
Testai. Testas yra trumpas, standartizuotas, dažniausiai riboto laiko testas. Socialinės psichologijos testų pagalba nustatomi tarpindividiniai ir tarpgrupiniai skirtumai. Viena vertus, manoma, kad testai nėra specifinis socialinis-psichologinis metodas, o visi bendrojoje psichologijoje priimti metodiniai standartai galioja ir socialinei psichologijai.
Aparatūros metodas. Ši metodų grupė yra eksperimentinių procedūrų, skirtų individo, mažos grupės ir įvairių socialinių bendruomenių (auditorijų) socialinėms-psichologinėms savybėms tirti, plėtra.
Eksperimentuokite. Sąvoka „eksperimentas“ socialinėje psichologijoje turi dvi reikšmes: patirtį ir testavimą, kaip įprasta gamtos moksluose; priežasties ir pasekmės ryšių nustatymo logikos tyrimai. Vienas iš esamų eksperimentinio metodo apibrėžimų rodo, kad jis apima tyrėjo organizuojamą sąveiką tarp subjekto (ar grupės) ir eksperimentinės situacijos, siekiant nustatyti šios sąveikos modelius. Tačiau manoma, kad vien eksperimentinės analizės logikos nepakanka ir tai nenurodo eksperimento specifikos.
| " |
Tarpasmeniniai santykiai grupėje turi tiesioginės įtakos šios grupės socialiniam-psichologiniam klimatui. Teigiamų, draugiškų ar bičiuliškų santykių tarp narių dominavimas sąlygoja palankų psichologinį klimatą, o tai savo ruožtu atsispindi grupės bendros veiklos rezultatuose, tiek visos grupės, tiek kiekvienos jos gerovės ir vystymosi procese. narių. Priešingai, neigiami santykiai yra žemo grupės išsivystymo lygio rodiklis, jie veda į jos susiskaidymą, konfliktus ir veiklos nenuoseklumą.
Socialinis ir psichologinis grupės klimatas – Tai vyraujanti ir gana stabili dvasinė atmosfera, arba mentalinė nuostata, pasireiškianti tiek žmonių tarpusavio santykiuose, tiek santykiuose su bendru reikalu.
Grupės psichologinis klimatas nėra tik fonas, lydintis grupės veiklą, jis persmelkia visų grupės psichinių procesų eigą. Klimatas turi tiesioginės įtakos grupės narių savijautai, grupės tikslų vystymuisi, priėmimui ir siekimui bei maksimalaus efektyvumo bendroje veikloje siekimui.
Specialiai atliktame tyrime V. V. Kosolapovas nustatė, kad individo gerovė grupėje ir jo psichologinio klimato įvertinimas priklauso nuo tokių rodiklių kaip. jo pritaikymo lygis, įsitraukimo į bendrą veiklą matas, įsitraukimo į šios grupės gyvenimą laipsnį.
Atsispindi ir grupės socialinio-psichologinio klimato struktūra požiūris į save (požiūris į save) ir požiūris į pasaulį kaip visumą. Ypatingai svarbus psichologinio klimato apraiškų charakterizavimui yra individo santykio su savimi įvertinimas (savivertė, savijauta ir kt.). Kartu buvimas grupėje reiškia, kad kiekvienas dalyvis, remdamasis pagrindiniais psichologinio klimato parametrais, ugdo savo „aš“, atitinkantį šį klimatą, sąmonę, suvokimą, vertinimą ir pajautimą, panašų į kiekvieną, kuris priklauso šiam klimatui. tam tikra žmonių bendruomenė. Šiuo požiūriu individo savijauta (savigarba, pasitenkinimo padėtimi grupėje laipsnis, vyraujanti nuotaika), pasak B. D. Parygino, gali būti laikoma vienu bendriausių socialinio-psichologinio rodiklių. klimatas.
Išskirtinis ženklai palanki atmosfera komandoje yra:
Asmeninių ir kolektyvinių tikslų harmonija;
Atsakingos priklausomybės santykiai tarp komandos narių, kuriuos lemia bendras dalyvavimas darbe;
Noras imtis įdomių ir naudingų veiksmų. Major, linksma nuotaika;
Ypatinga individo padėtis kolektyve, jo dvasinė sveikata, komfortas, savirealizacijos galimybė;
Saugumo jausmas nariams;
Pasitikėjimas ateitimi;
Estetinis komandos patrauklumas.
Norint harmoningai vystytis grupė ir individas joje, būtina sistemingai diagnozuoti socialinį-psichologinį klimatą. Laiku atlikti tyrimai leis stebėti ir operatyviai reguliuoti grupės atmosferą.
Veiksniai, darantys įtaką socialiniam-psichologiniam klimatui.
Pasaulinė makro aplinka,
Vietinė makro aplinka,
fizinis mikroklimatas (pavyzdžiui, žema arba aukšta kambario temperatūra),
Pasitenkinimas darbu,
Bendros veiklos organizavimas,
Psichologinis suderinamumas,
Komunikacijos pobūdis organizacijoje,
Vadovavimo stilius.
Sąlygos optimizuoti socialinį-psichologinį klimatą grupėje.
Į pagrindinį sąlygas, leidžiantis optimizuoti socialinį ir psichologinį klimatą grupėje, turėtų apimti:
1. tarpasmeninių santykių įgyvendinimas iš pozicijų „aš geras“, „tu geras“ (orientuotis į teigiamą žmoguje);
2. grįžtamojo ryšio suvokimo perdavimo menas;
3. gebėjimas identifikuoti problemas be kaltinimų ir rasti būdų joms spręsti;
4. gebėjimas vertinti individualias savybes ir atsižvelgti į skirtumus;
5. bendrų tikslų ir interesų buvimas;
6. aukšta bendroji ir psichologinė sąveikos kultūra.
Pagrindinės klimato optimizavimo užduotys yra šios:
- 1. Vienbalsiškumo ir nuoseklumo formavimas organizacijoje priimtų normų atžvilgiu.
- 2. Tokių sąlygų organizacijos viduje sukūrimas, kurios suteiktų galimybę atnaujinti asmens vertybines orientacijas darbo procese.
- 3. Organizacijos narių pasitikėjimo savo jėgomis ir gebėjimais didinimas, tikėjimo kūrimas, kad įsitraukimas į organizaciją leis geriau kontroliuoti tiek savo likimą, tiek visos organizacijos narių ateitį.
- 4. Įgūdžių kryptingai paveikti pavaldinių motyvacinę sferą ugdymas, siekiant, neslopinant pirminių siekių, organizacijoje suformuluoti alternatyvius, prieinamesnius ir patrauklesnius tikslus.
- 5. Lygių galimybių principo skelbimas, sąžiningas atlygio paskirstymas, diskusiją, keitimąsi žiniomis ir patirtimi skatinančios aplinkos kūrimas.
- 6. Lankstumas vykdant kontrolę. Tam tikros autonomijos suteikimas organizacinių problemų sprendimo procese. Noras vengti pernelyg kruopščios ir nuolatinės kontrolės, kuri gali neigiamai paveikti ne tik veiklos efektyvumą, bet ir kolektyvo moralę.
- 7. Imitacijos, mėgdžiojimo procesų naudojimas.
Visas poveikio socialiniam ir psichologiniam klimatui formas galima suskirstyti į penkis tipus :
- 1. Socialinio ir psichologinio mokymo grupės. Jie naudojasi didelis skaičius psichologiniai pratimai, skirti ugdyti gebėjimą suvokti savo jausmus ir pojūčius, pasąmonę, pasaulio suvokimą ir kitų žmonių reakcijas, juos analizuoti ir suprasti. Toks psichologinis pasirengimas yra svarbus siekiant realizuoti savo potencialą, gerinti kontaktus grupėje, taigi ir jos socialinį-psichologinį klimatą.
- 2. Bendravimo žaidimai. Yra nemažai žaidimų versijų, skirtų analizuoti santykius organizacijoje, plėtoti santykius grupėje ir pašalinti psichologinius barjerus, kurie trukdo bendrauti ir saviraiškai. Tokio tipo žaidimų metu spontaniškai arba vadovaujant psichologo konsultantui visada kyla diskusija, analizuojant identifikuotus ryšius ir prisidedant prie socialinio-psichologinio klimato pokyčių grupėje.
- 3. Diskusijos. Jie papildo žaidimus ir padeda išsiaiškinti santykius. Verbaliniai kontaktai, organizuojami įvairiais būdais, rekomenduojami sprendžiant organizacines problemas, o diskusija baigiasi bet kokiais bandymais reguliuoti bet kurios grupės socialinį-psichologinį klimatą. Diskusiniai susitikimai yra pagrindinė socialinio-psichologinio klimato įmonėje reguliavimo priemonė, būdas sužinoti komandos narių nuomonę įvairiais klausimais. Jų organizavimui galioja tam tikros taisyklės. Psichologas dažnai veikia kaip organizatorius, o reguliatorius – kaip „neutralus asmuo“. Diskusijų efektyvumui svarbi kolektyve „vyraujanti“ demokratinė atmosfera, kai niekas nebijo išsakyti savo nuomonės.
- 4. Nežodiniai kontaktai, naudojami raumenų atpalaidavimui ir streso mažinimui. Tai gali būti atsipalaidavimas naudojant autogeninę treniruotę, kvėpavimo pratimai ir kiti metodai.
- 5. Darbo aplinkos pokyčiai. Pavyzdžiui, stalų išdėstymas darbo kambaryje pagal simpatijas ar bendro darbo principą.
Aukščiau aprašyti socialinio-psichologinio klimato reguliavimo metodai, žinoma, neišsemia visų psichologijoje naudojamų metodų galimybių, tačiau atspindi pagrindinius kolektyvo socialinio-psichologinio klimato įtakos būdus. Vadovas turi išsiugdyti įgūdžius ir gebėjimus tiksliai įvertinti situaciją ir pasirinkti tinkamiausią metodą.
