Amikor a karrierről van szó, általában a „mindenki magáért” elv érvényesül. Úgy gondolják, hogy egy tehetséges szakember képes lesz kifejezni magát és elérni célját. De vannak ellentétes helyzetek is - magának a vállalatnak is szüksége van arra, hogy ígéretes szakembereket azonosítson alkalmazottai között.
Mikor szükséges azonosítani az ígéretes munkatársakat?
1. Változások és átszervezések időszakában. Ezek a folyamatok olyan személyek részvételét igénylik, akik gyorsan és hatékonyan tudják megszervezni a frissített egységek tevékenységét, és üzleti kapcsolatokat építeni közöttük.
A csapaton belüli ígéretes alkalmazottak, különösen a potenciális vezetők felkutatásának kérdése gyakran felmerül a vállalkozás gyors növekedése vagy szerkezetátalakítása során. Például 2003-ban a csoport részeként két integrátor céget egyesítettünk – az új cég „Verysell Projects” néven vált ismertté. A cég vezetéséhez olyan személyre volt szükség, aki ismeri a piacot és a cégcsoport teljes üzletágát, és jó vezetői képességekkel is rendelkezik. Külső szakember felvétele azonban szóba sem jöhetett. Ezért bíztuk ezt a pozíciót a Verysellnél karriert befutó menedzserre. Továbbra is a Verysell Projects vezérigazgatói posztját tölti be, és a Verysell cégcsoport alelnöke is.
2. A projekt indítása. A projektek elindítása általában nagy tőkebefektetést igényel, és arányos kockázatokkal jár. Jobb, ha ezt a folyamatot olyan személy vezeti, aki jól ismeri az Ön cégének működését. Ezért egy új projekt elindítása előtt érdemes a cégen belül keresni azokat, akik képesek a feladat végrehajtására.
Vlagyimir Artemenko vezérigazgató, a krasznodari ACG „Your Advisor” vezérigazgatója azt mondja:
Rendszeresen indítunk új projekteket. Cégünk üzletágának fejlesztéséhez és ügyfeleink problémáinak megoldásához egyaránt kapcsolódnak. Erős és ígéretes munkatársakat nevezünk ki a vezetői szerepkörbe, szakmai tapasztalatukra fókuszálva. Emellett fiatal munkavállalókat és még nem bizonyítottakat is meghívunk projektekben való részvételre. Az asszisztensek szerepét kapják. A projektek eredményei alapján elemezzük és értékeljük az egyes munkavállalók hozzájárulását. A jó eredményeket felmutató asszisztensek jelentősebb pozíciókat töltenek be a következő projektekben.
3. Ügyek átadása.Ígéretes alkalmazottak felkutatása olyan helyzetben is szükséges, amikor a cég tulajdonosa úgy dönt, hogy az ügyeket egy bérelt menedzser csapatra ruházza át. A tulajdonos érdeke, hogy előre törődjön egy ilyen csapat kialakításával a cégnél már dolgozó alkalmazottak közül.
A főigazgató szerepe
Bárhol is kell meghatározni a legjobb alkalmazottakat, a kezdeményezés ebben a kérdésben a vállalat felső vezetésének kell legyen. Ez azonban nem korlátozódhat erre: kívánatos, hogy a vezérigazgató részt vegyen például azon kritériumok meghatározásában, amelyek alapján az ígéretes munkatársak azonosíthatók. Hiszen ki tudja nálad jobban, hogy jelenleg pontosan mire van szüksége a cégnek? Emellett a menedzser részvétele a tehetségek előmozdításában megerősíti tekintélyét beosztottjai szemében.
Bízza a személyzeti szolgálatra vagy külső tanácsadókra az ígéretes munkatársak felkutatását és az ehhez kapcsolódó munkavállalói felmérést, jelentéskészítést. A nagyvállalatok általában szabványos eljárásokkal rendelkeznek a személyzet értékelésére. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy az üzletfejlesztés különböző szakaszaihoz különböző alkalmazottak – és nem feltétlenül vezetők – szükségesek. Ha megbízik az egykor elfogadott értékelési standardban, szem elől tévesztheti azokat az értékes embereket, akik rendelkeznek az adott pillanatban szükséges tulajdonságokkal.
A menedzsernek kezdeményeznie kell a tehetségek felkutatását és azonosítását. Az ígéretes szakembereket látásból kell ismerni, időt és lehetőséget találni velük (egyénileg és csoportosan) találkozni, beszélgetni, tisztában kell lenni terveikkel, személyes problémáikkal, vágyaikkal, figyelemmel kell kísérni az ilyen szakemberek karrier-növekedését és mindenben segíteni.
A menedzser szerepe az, hogy az embereket a helyükre helyezze, pontosan azokat a projekteket jelölje ki nekik, amelyekben a leghatékonyabbak lesznek. Ugyanakkor olyan feltételeket kell teremteni, amelyek között a dolgozók maradéktalanul ki tudják használni képességeiket, hogy ne unatkozzon a jó szakember fejleszteni, és a szervezet vagy elveszíti a munkavállalót, vagy ballasztot kap, ami egyenértékű a veszteséggel és ennek következtében a gyors karriernövekedés abban rejlik, hogy a legtöbb esetben a képzett manipulátor „csak a saját kertjét műveli”. hely.
Hogyan lehet azonosítani a legjobb embereket: öt tipp a vezérigazgatónak
1. Gyűjtsön információkat „a bemeneten”. Utasítsa a HR osztályt az új alkalmazottak gondos kiválasztására és a személyzeti tartalékkal való együttműködésre. Ha a pályázók kiválasztásának és értékelésének szokásos eljárásai mellett az Ön személyzeti szolgálata alternatív technológiákat (beleértve a szabadalmaztatottakat is) alkalmaz, feltétlenül ismerkedjen meg velük.
Szakértői vélemény
Már a kezdeti interjúk szakaszában meg lehet határozni nemcsak a jelölt szakmai felkészültségének szintjét, hanem személyes potenciálját is, amely előre meghatározza a szakmai fejlődést. Ebből a célból a pszichológiai tesztelést széles körben alkalmazzák a toborzás során. A legfontosabb dolog az, hogy információt szerezzen a potenciális alkalmazott tulajdonságairól, amelyek elősegítik a vállalat fejlődését. Ezek között szerepel a céltudatosság, az eredményorientáltság, az eredményorientáltság, a felelősségvállalási hajlandóság, az önállóság iránti vágy, a rendkívüli munkaproblémák megoldásának és a vezetői funkciók ellátásának képessége.
Gennagyij Gubar gyakorló, a krasznodari Development-Yug építőipari és befektetési társaság alelnöke azt mondja:
A személyzettel végzett munkának szisztematikusnak kell lennie. Ezt azonnal meg kell kezdeni, amint új alkalmazott csatlakozik a céghez. Például a csapat legjobb embereit már az első munkanapoktól ismerjük, így a kritikus időszakokban nem kell rohanni hatékony szakemberek után kutatni.
2. Lásd a „saját”. A céghez tartozónak érző szakemberek, azaz keresett és hozzáértő szakemberek általában támogatják és osztják a vállalati értékeket. Ezt a kritériumot szem előtt kell tartani, amikor a gyakorlati értékelési és kiválasztási módszerekre térünk át. Más szóval, próbáljon ígéretes alkalmazottakat keresni ebben a személyi kategóriában, mivel ők már meglehetősen lojálisak a céghez.
Jurij Maszijanszkij gyakorló, az Ilim Pulp cég vezető adminisztratív igazgatója, a szentpétervári vállalati egyetem igazgatója azt mondja:
Ha felmerül az igény új tehetséges munkatársakra, a külső munkaerőpiacról érkező jelöltek között és belső tartalékainkban keressük őket. Mindenekelőtt a személyi tartalékot nézzük, amelyre a cég kiemelt figyelmet fordít. Ha minden más dolog egyenlő, akkor előnyben részesítjük a „sajátunkat”. Ez a pozíció annak köszönhető, hogy a vállalatnál már dolgozó munkavállaló ismeri annak kultúráját, történelmét, jobban alkalmazkodik a munkakör sajátosságaihoz. Ha emellett készen áll a fejlődésre és magasabb szintű munkavégzésre törekszik, akkor kezdeményezéseit támogatjuk, és ezt megfelelő személyi kinevezésekkel igyekszünk megszilárdítani.
3. Végezzen rendszeres személyzeti felméréseket. Bízza ezt a munkát a HR-osztályra, és győződjön meg arról, hogy világos feladatot jelölt ki. A legígéretesebb (vagyis a cég számára leghasznosabb) emberek megtalálásakor az alábbi paramétereket kell értékelni: - szakmai alkalmasság a pozícióra; - csapatmunka és szituációs vezetési képességek; - vezetési stílus (vonalbeli vezetőknek); - kommunikációs készség; - stresszállóság; - társadalmi szerep (pozíció) a csoportban Ma már szinte minden személyiségparaméter mérhető. Például a következők értékelhetők: - személyes és csoportos döntéshozatali képességek - minden alkalmazott erősségei és lehetőségei; - viselkedésminták konfliktusban - gondolkodás, memória, figyelem, reakciósebesség jellemzői;
Mihail Krasznov vezérigazgató, a moszkvai Verysell cégcsoport elnöke szerint:
A rendszeres személyzetértékelés (minősítés) nagyban megkönnyíti az ígéretes munkatársak felkutatását a cégen belül azokban a pillanatokban, amikor erre szükség van. Az ember értékelését a vállalatnál végzett munkája első napjaitól kezdve el kell kezdenie. Miután meghatározta a potenciált, minden alkalmazottnak lehetőséget kell adnia képességeinek egy bizonyos szintre történő fejlesztésére, majd a vállalaton belüli felhasználásra. Ellenkező esetben a cégben felnőtt, de az új körülmények között méltó helyet nem találó, ígéretes munkatársak más munkáltatókhoz távoznak, a cég pedig kénytelen lesz külsős „kész” jelöltekhez fordulni. minden felszabaduló üresedés piacán. Sajnos ez a megközelítés ma már sok cégre jellemző.
Szakértői vélemény
Inna Samoilova, a moszkvai Gradient Alpha cégcsoport elemzője:
Fontos nemcsak az egyes alkalmazottak potenciáljának azonosítása, hanem annak helyes alkalmazása is egy adott munkaterületen. Szükséges a szakember érdeklődése. Kezdheti a felelősségteljes megbízásokkal és a változatosság bevezetésével a munkavállaló által végzett munkába. Következik a kollégák és a vezetőség elismerése, az állandó felügyelet hiánya stb. Ezek a módszerek lehetővé teszik az alkalmazottaknak, hogy kibontakoztathassák kreatív potenciáljukat, és ösztönözzék őket arra, hogy saját felelősségükre vállaljanak üzleti felelősséget.”
4. Képzés szervezése. A vállalati képzési (és továbbképzési) rendszer segít feltárni az ígéretes munkatársak rejtett potenciálját. Hasznos lehet az első személy részvétele a képzésben. Ő képes lesz látni minden alkalmazottat működés közben.
Vladimir Artemenko vezérigazgató, a krasznodari ACG „Your Advisor” vezérigazgatója azt mondja:
A képzés kétségtelenül segít azonosítani az ígéretes munkatársakat. A képzés elsődleges feladata azonban az, hogy új ismeretekkel, készségekkel gazdagítsa a dolgozókat. Szerintem nincs értelme pusztán a személyzet értékelése céljából képzést szervezni. A szakértők más jó módszereket is kidolgoztak erre."
Anna Barsukova vezérigazgató, a moszkvai RKA-Consulting vezérigazgatója szerint:
A képzés, ha megfelelően szervezett, jó módszer a tehetséges, innovatív emberek azonosítására. De ez a módszer nem univerzális, érdemes különbséget tenni a játékhelyzetben és a valódi viselkedés között. Az én gyakorlatomban előfordult, hogy egy játékkörnyezetben a legnehezebb helyzetekkel zseniálisan megbirkózó személy tehetetlennek bizonyult az egyszerű munkavégzési kérdések megoldásában. Mindazonáltal az embernek a tanulás és a szakmai fejlődés iránti vágya jó jel, amely jelzi a munkavállaló kilátásait. Az embernek együtt kell fejlődnie a vállalattal, vagy ami még jobb, megelőzve annak fejlődését. A társaságnak, mint körülményesebb szervezetnek nagyobb a tehetetlensége, mint az egyénnek.
5. Nyílt versenyek kiírása. A kezdeményezés ösztönzése a legjobb technológia az ígéretes tehetségek azonosítására. Az egykor jóváhagyott elképzeléseknek azonban mindenképpen támogatást és fejlesztést kell kapniuk a jövőben. Ellenkező esetben a csapat legjobb részének motivációja meredeken csökken, és legközelebb nem a dolgozók kezdeményeznek. A kreatív emberek nemcsak a vezetőjük figyelmét igénylik elismerésként, hanem projektjeik gyakorlati megvalósítását is. Amikor kiemeli az egyik szakembert, ne hagyja figyelmen kívül azt a csapatot, amelyben dolgozik. Hagyja, hogy az alkalmazottak büszkék legyenek kollégájukra, különben egy ígéretes alkalmazott támogatás nélkül marad. Ne feledje, hogy a vezérigazgató bármely igazságtalansága (például méltatlan felemelkedés vagy valaki figyelmen kívül hagyása) aláássa a vállalat első személyének tekintélyét.
Yana Shunaeva gyakorló, a moszkvai Wimm-Bill-Dann Food Products OJSC vállalati egyetemének igazgatója elmondja:
A kezdeményezés ösztönzése és az elért eredmények értékelése a legjobb módja a tehetséges és ambiciózus alkalmazottak azonosításának a csapaton belül. Cégünk lehetőséget biztosít dolgozóinak a szakmai fejlődésre és a vállalaton belüli előrelépésre egyaránt. Az egyik ilyen lehetőség a vállalati egyetemen végzett képzés. Ma számos vállalati program létezik - „Szakma - Menedzser”, „Projektmenedzsment”, „Termelésmenedzsment” (beleértve a gyakorlatot a fogyasztási cikkek piacán működő nyugati vállalatoknál), „Pénzügyek nem finanszírozók számára”, „Vezetői program”, „ Képzés kereskedelmi személyzet számára." A képzési csoportba való beiratkozáshoz az alkalmazottaknak konkrét tanulási célokat kell megfogalmazniuk, és meg kell fogalmazniuk gondolataikat arról, hogy a megszerzett tudást hogyan használják fel a gyakorlati tevékenységekben. A pályázat benyújtását követően döntés születik mind a képzés megvalósíthatóságáról, mind a képzés eredményességének értékelési szempontjairól egy adott munkavállaló esetében. Úgy tekintünk rájuk, mint arra a lehetőségre, hogy azonosítsuk a belső jelölteket a vállalaton belüli nyitásra. A WBD, mint gyártó cég számára létfontosságú a professzionális termelési vezetők vállalaton belüli képzése és folyamatos szakmai fejlődésük biztosítása. Ez az egyik kiemelt célunk a következő évben.
Mihail Krasznov vezérigazgató, a moszkvai Verysell cégcsoport elnöke szerint:
A belső források felhasználásával megüresedett állások betöltésének jó eszköze a nyílt pályázat. Ezeket a vállalat a vállalati kommunikációs rendszer segítségével tudja bejelenteni a dolgozóknak. Az eredmény gyakran meghaladja a várakozásokat.
Hogyan lehet elérni a kívánt eredményt a személyzeti szolgáltatásból
Előfordul, hogy a vezérigazgató újra és újra elégedetlen marad az ígéretes munkavállalók keresésének eredményeivel. Ez annak ellenére van így, hogy a HR osztály lelkiismeretesen alkalmazza a technikákat a megfelelő emberek megtalálása érdekében. Az ilyen helyzetek elkerülése érdekében be kell tartania a következő elveket:
Adja meg írásban a feladatot. Egy HR-szakembernek megvan a maga (ami nem esik egybe az Önével!) elképzelése arról, hogy milyen egy ígéretes alkalmazott. Ezért fontos, hogy az összehangolt fellépés eleve kezelje ezt a különbséget a megértésben, és hogy a kiválasztási kritériumokat írásba foglalják.
Szakértők bevonása- ez lehetővé teszi a szakmai sajátosságok figyelembevételét. A főigazgató nehezen tudja alaposan megérteni a különböző szakemberek tevékenységének szövevényeit. Ezért jobb, ha bevonjuk az illetékes osztály vagy projekt vezetőjét a tehetségek felkutatásába. A közvetlen felettes jól ismeri beosztottjai munkájának sajátosságait. A projektmenedzser megnövekedett felelősséggel, és nem kifizetődő számára, ha hibázik a munkatársak kiválasztásában.
Jelöljön ki személyeket konkrét projektekre vagy egyértelműen meghatározott feladatokra. Először is meg kell fogalmazni egy listát azokról a feladatokról, amelyek megoldására a jelöltet felkérik. Ez az előkészítő munka megkönnyíti a legmegfelelőbb alkalmazott kiválasztását. Például egy disztribúciós hálózat fejlesztéséhez értékesítési és prezentációs készségekkel és vezetői potenciállal rendelkező emberekre van szükség. A márkaváltás megszervezéséhez pedig képzett marketingesekre és tehetséges tervezőkre van szükségünk. Az érintett szakemberek készségei és képességei teljesen más problémák megoldását jelentik. Egy ígéretes eladó professzionális poggyászában mindenekelőtt saját hatékony interakcióstílusával kell rendelkeznie az ügyfelekkel. A tervező szakmai értékét meghatározó tulajdonságok a nem szabványos gondolkodás, a kreatív képzelőerő, valamint a menedzsment által kitűzött célok és célkitűzések művészi képek nyelvére történő lefordításának képessége. A marketinges legfontosabb tulajdonságai közé tartozik az elemzési képesség és a gondolkodás rugalmassága.
Igor Zalyubovsky
"El sem tudod képzelni mire képesek a munkatársai!”
Napjainkban a modern, ígéretes munkavállaló kérdése aktuális, akut és nagyrészt kifordított Oroszországban. Valószínűleg minden olvasó elgondolkodik azon, hogy miért vannak tele a börtönök hivatalnokokkal, de emiatt nem csökken a kenőpénzt szedők száma, miért zuhannak le repülők, robbannak fel az erőművek, miért érződik, ha sokat utazik a világban, Oroszország egyre növekszik. lemaradnak a vezető ipari országoktól... Miért történik ez? Vagy egy másik fontosabb kérdés: miért vagyunk mostanában egyre vadabbak?
Véleményem szerint a lemaradásnak semmi köze a megtermelt olaj mennyiségéhez vagy a bebörtönzött tisztviselőkhöz. Ez a technológia nem használatának problémája.
A modern Oroszország a szovjet időktől eltérően megszűnt olyan ország lenni, amelynek fejlődése technológiáinak összességéből áll. Hadd mondjak egy példát arra, hogyan szerelték össze az autókat Amerikában az 1950-es és 60-as években. Egy aranykezű, jó fejű munkás állt ott, és úgy forgatta a kulcsot, ahogy senki sem tudta. Olyan technológiák váltották fel őket, amelyek folyamatosan működtek, anélkül, hogy arany kezet és agyat igényeltek volna. Vagyis a Nyugat ma már úgy működik, hogy minden eredmény a technológiák összességévé válik.
Oroszországban az a gondolkodási algoritmus, amely a fejlődést az új technológiák felhalmozódásaként jeleníti meg, mára eltűnőben van. Sajnos ez szinte hiányzik az emberi erőforrások területén. Ezzel kapcsolatban nagyon súlyos hibák merülnek fel, amelyekre szeretnék részletesebben kitérni, mivel meghatározzák az ígéretes munkavállalók kérdését, és megmutatják, mennyire alulértékelt ez a téma.
Először határozzuk meg azokat a fogalmakat, amelyekről beszélni fogunk. Az ígéretes munkavállalók tehát azok a munkavállalók, akik tudásukkal, készségeikkel és képességeikkel hozzájárulnak a vállalat hatékonyságának növeléséhez. Ha ebből a szemszögből nézzük az ígéretes munkavállalók kérdését, akkor a kilátások kérdésében azonosíthatjuk a három leggyakoribb hibát.
Először is, a legtöbb vezető őszintén meg van győződve arról, hogy a tanulás és az új ismeretek befogadásának képessége ígéretes. Ez messze nem igaz. A gyakorlatban olyanokkal kellett megküzdenem, akik két-három felsőfokú végzettséggel rendelkeznek, de az életben semmit sem értek el. Vannak, akik élvezik az új ismeretek megszerzésének folyamatát. Ez természetesen szép, de az ilyen ismeretek bevezetésének és megvalósításának folyamata egy adott vállalat javára teljesen más. Ezért nem tény, hogy a kitüntetéssel végzett ember lesz a legígéretesebb.
Másodszor, a munkavállaló kompetenciája a munkáltató számára a meglévő ismeretek, készségek és képességek összességét jelenti. A szó tágabb értelmében vett hűség a zárójelen kívül marad. Tegyük fel, hogy egy cég vezetője felvesz egy nagyon magasan képzett ügyvédet, aki alacsony díjazásért is kész dolgozni.
Szakemberként megfelel a cégnek. Ugyanakkor az ügyvéd szoros kapcsolatban áll az egyik bűnözői csoporttal, és ehhez a céghez küldik, hogy megtudja gyenge pontjait a későbbi csődhöz, portyázáshoz stb. Természetesen egy ilyen szakember nem felel meg a cégnek. De a személyzet kiválasztási és értékelési rendszerek túlnyomó többsége ezt nem mutatja meg. És ez egy nagyon komoly probléma.
Tekintettel arra, hogy Oroszország ma az a hely, ahol a Nyugat kidobja az elavult technológiákat, a személyzet értékelése során a „tegnaphoz” is hozzá vagyunk szokva - a pillanatképekhez, és nem a prognózisokhoz. Például a komoly nyugati cégeknél azt nézik, hogy holnap mit tud adni ez vagy az a munkavállaló a cégnek. Olyan embert veszünk, aki ma megfelel nekünk. De nem tudjuk, mi lesz vele holnap, és nem is próbáljuk megtudni. És ismételten, a piacon elérhető személyzeti megoldások túlnyomó többsége ezt nem tudja értékelni. Ez a harmadik hibához vezet.
A technológiát hagyományosan másodlagos dologként kezeljük. A személyzet kiválasztásához használt modern technológiák túlnyomó többsége nem a motiváció vagy a lojalitás meghatározására irányul. Ma már csak két olyan technológiát ismerek, amelyek sikeresen működnek ebben az irányban - a „hazugságdetektorok” és a „szakértői rendszerek”. A módszerek nem olcsók, de a lojalitás (tágabb értelemben) és a motiváció meghatározása nélkül nem lehet tovább tenni. A tesztek és a különféle „meztelen formában” végzett mérlegek itt nem alkalmasak, mivel megmutathatják, hogy minden alkalmazott lojális és motivált, de valójában a cég információi kiszivárognak, és az alkalmazottak, miután sikeresen betanították a cég költségét, azonnal elhagyják azt. . Ha olvasott ilyen kérdőíveket, tudja, hogy például azt kérdezik egy alkalmazotttól: „Tenne valamit a cége kárára?” A munkavállaló természetesen nemmel válaszol. De ez a válasz elfedheti a vállalathoz való hozzáállását. Tehát a lojalitás valódi meghatározására csak az instrumentális módszerek alkalmasak. De erről egy kicsit később beszélünk.
Van még egy fontos pont, amire figyelni kell. Az ember lehet hűséges és kiváló szakember, de nagyon gyenge a pszichofiziológiája. Ebben az esetben a pszichofiziológia az, ami lehetőséget ad az embernek, hogy megvalósítsa lehetőségeit. Vagyis az embernek nemcsak potenciállal kell rendelkeznie, hanem erővel is rendelkeznie kell annak megvalósításához. És ha sok időbe telik, hogy magához térjen minden irodai tárgyalási összecsapás vagy hosszú repülés után, akkor a lehetőségei hatástalanok. A modern technológiai civilizáció úgy épül fel, hogy a pszichofiziológiailag gyenge ember lehet művész, költő, de nem létezhet üzleti környezetben azon egyszerű oknál fogva, hogy nincs elég belső ereje önmaga megvalósításához.
Ha már ígéretes munkatársakról beszélünk, akkor egy másik fontos szempont az életkor. Az orosz cégeknél gyakran hallani: „Fiatal, ígéretes alkalmazott”. De ez már a múlté a nyugati vezetők számára, ma már nincs ilyen merev életkoruk, de vannak bizonyos rések.
Például a tanácsadók és elemzők körébe az 50–60 év közöttiek tartoznak. Vezetőink nagyon gyengén értik ezt. Emiatt sok ígéretes, 50 év feletti alkalmazott egyszerűen „leír”. Ha megnézzük a kínai tapasztalatokat, látni fogjuk, hogy az ottani cégek törekednek az ilyen emberek megtartására, és néhányuk a kor előrehaladtával sem áll le a fejlődésben. Az ilyen alkalmazottak minden bizonnyal hatékonyak.
Ezzel ellentétes a helyzet most Japánban, ahol sok vállalkozás a „régi” amerikai utat követte – az életkor korlátozását. És felhagytak az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszerével. Nem vették figyelembe, hogy a vezető japán vállalatok fő tanácsadói hagyományosan idősebbek voltak. „Az életkor bölcsességre tanít”, ahogy Japánban mondják. Nem vették figyelembe, hogy a japánok pszichológiája eltér az amerikai pszichológiájától, aki félévente nyugodtan új munkahelyen fog dolgozni. Ezért, miután elválasztották a japánokat a tapasztalt guruktól és a munka iránti elkötelezettségtől, egyfajta marginális nemzedéket hoztak létre, akiknek gondjai voltak a minőséggel. Sőt, maguk az amerikaiak is aktívan járnak egy „új” utat, ahol az életkor nem akadálya a kilátásoknak. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy az összes felső vezetést időssé kell tenni. Csak azt hangsúlyoztam, hogy bizonyos réseken az életkornak kell többé nem lenni az a kritérium, amely az „ígéretes” kifejezést lezárja az ember előtt.
Így a vállalatnak fejlesztenie kell ígéretes munkatársait. Az orosz cégeknél, ahol a lojalitás problémája sokkal akutabb, a gazdasági mutatók szempontjából leghatékonyabb munkavállalókat is a csapatban, a kapcsolódó vállalkozásoknál keresik. A hozzáértő munkaadó pozíciójából a lojalitás a modern nyugati civilizáció egyetemes jellemzője. A külföldön is széles körben értelmezett lojalitás magas színvonalú munkát is jelent, amelyet a munkavállaló belső indíttatásból, felettesek nélkül végez. Ennek a mindenre kiterjedő hűségnek a következőket is figyelembe kell vennie:
a) az új információk észlelésének képessége, b) a kapott információk e cég gyakorlatában való felhasználásának képessége, c) mindkettő megtételére való vágy.
Mint már jeleztük, a jelölt lojalitásának meghatározása a kiválasztási szakaszban csak műszeres módszerekkel, számítógépek segítségével történhet.
Jelenleg erre vannak megoldások, mindkettő külföldi - az Egyetemi rendszer. J. Hopkins (The Johns Hopkins Egyetem), és a hazaiak - a „Személyzeti szolgáltatás + Személyzeti Tanácsadás” komplexum, amely a precedensek hasonló elvén alapul. Például ebben a komplexumban van egy speciális „Bűnözés elleni” modul, amely lehetővé teszi a bűnözés (bűnügyi, gazdasági) és a hűség mérését különböző kritériumok szerint hazugságdetektorok nélkül. Az elemzés a következőképpen zajlik: a számítógép memóriájában vannak úgynevezett precedensek - több ezer megbízhatatlan munkás felmérésének eredményei, akiket „kozákba küldtek”, eladták az eredményeket, cserbenhagyták a céget stb. A számítógép speciális felhasználásával programokat, azonosítja az ilyen csoportokra jellemző stabil jellemzőket, és megkülönbözteti őket másoktól. Ebben az esetben gráfelemzést és Hall halmazokat is használnak.
Ennek eredményeként a „megbízhatatlanság” bizonyos profilja különböző irányokba alakul ki. Ha pedig beleesik az ember, akkor már kockázatos a munkáltató felkeresni egy ilyen embert.
Ennek valószínűsége természetesen nem 100%, de a gyakorlat - hazai és külföldi - megerősíti az ilyen technológia nagy megbízhatóságát. Ami véleményem szerint különösen hasznos: így beazonosítható az úgynevezett rejtett bűncselekmény, azaz például az a munkavállaló, aki még nem követett el bűncselekményt, de potenciálisan kész „információ kiszivárogtatására” ” és csak a megfelelő pillanatra vár.
Általánosságban szeretném megjegyezni, hogy most van kialakulóban egy új személyi szemlélet - az úgynevezett totális diagnosztika, amelyben az ígéretes munkatársak azonosítása és a tág értelemben vett lojalitás mérése fontos terület a hagyományos tanúsítás, tartalékolás stb. mellett.
Összefoglalva elmondanám, hogy sok vezetőnknél torz a profi és ígéretes munkavállaló fogalma, hiszen kihagyja a lojalitást, a pszichofiziológiát és a tudásszintet. Először is először lojális (tágabb értelemben vett) embereket kell választani, majd a hatékonyságot kell megvizsgálni. A lojalitás legyen az elsődleges, akkor egy alkalmazott, ha van rá képessége, bármire megtanítható. Másodszor pedig fontos a megszerzett tudás további útja:
a) ezt a tudást alkalmazzák-e ebben a cégben,
b) azokat a vállalat javára vagy kárára fogják-e felhasználni.
Ma mindez mérhető. De sajnos még csak most kezdjük kialakítani vállalkozásunk megközelítését a technológiák összességeként. Ennek a megközelítésnek a keretében az elavult módszereket és technikákat felváltja a teljes diagnosztika, amely magában foglalja a leírt bűnügyi ellenőrzéseket, pszichofiziológiát és számos más fontos pontot.
Az ígéretes munkatársak kiválasztása az a terület, ahol a teljes diagnosztika teljes mértékben bizonyítja felsőbbrendűségét és hatékonyságát. De ez egy másik beszélgetés témája.
* Igor Zalyubovsky, a pszichológia doktora, professzor, a Sigmund Freud Társaság tagja (Bécs, Ausztria), egyedi számítógépes algoritmusok szerzője a személyzet irányítására és a vállalati struktúra optimalizálására, gyakorlati know-how megalkotója a valódi hatékonyságnöveléshez. Tanácsadó Oroszország és a FÁK legnagyobb vállalatai számára.
Az I. G. Zalyubovsky által javasolt megoldásokat vezető szervezetek használják, köztük az Orosz Föderáció Központi Bankja, számos orosz város igazgatása, a ROSOBORONEXPORT, a Tactical Missile Weapons Corporation, a Metalloinvest holding, a KAMAZ, a Miratorg, a LUKOIL, a GAZPROM stb. ., stb.
Az I. G. Zalyubovsky vezette kreatív csapat fejlesztései széles nemzetközi elismerést is kaptak:
- Az ENSZ 50. évfordulójára rendezett világverseny díjazottja Lausanne-ban, Svájcban.
- Az Emberi Erőforrás Menedzsment IV Nemzetközi Kongresszusának nagydíja Mexikóvárosban, Mexikóban.
- Győzelem a Nemzetközi Millenniumi Személyzeti Fórumon Párizsban, Franciaországban.
- Első helyezés az ENSZ „Oroszország üzleti potenciálja – XXI. század” projektjében, mint „Optimális személyzeti menedzsment rendszer Oroszországban és a FÁK-ban”.
- I. G. Zalyubovsky az egyetlen orosz szakember, aki elnyerte a Nemzetközi Személyzetkezelési Kongresszus nagydíját.
Interjút készített Alekszandr Goncsarov
Különböző tanulmányok eredményei azt mutatják, hogy a vezetők 50-70%-a megbukik az új pozíció első 18 hónapjában.
Milyen problémák okozhatják az ígéretes menedzserek karrierjének kudarcát? Ezt írja Ron Carucci, a Navalent tanácsadó cég társalapítója, több ismert könyv, köztük a Rising to Power című bestseller szerzője.
Valószínűleg mindenki, aki megszokásból magaslati körülmények között találta magát, ilyen vagy olyan mértékben érezte a hegyi betegség tüneteit - szédülést, erős hányingert, fejfájást... A karrierlétrán gyorsan szokatlan magasságba felkapaszkodó menedzserek is szenvednek. hasonló betegségtől. Dezorientáltnak tűnnek – képtelenek levegőt venni és alkalmazkodni a vállalati nagy magassághoz.
Miért buknak el olyan gyakran a fiatal vezetők, és hogyan lehet ezt megelőzni? Ez a kérdés képezte a Navalent által végzett nagyszabású tanulmány alapját. 10 év alatt több mint 2700 átfogó interjút készítettek 148 vállalatnál (a kis családi cégektől a Fortune 1000 vállalatig).
Amint azt az újonnan kinevezett felsővezetők 76%-a megjegyezte, a vállalataikban megvalósított felsővezetői posztokra vonatkozó képzési programok legjobb esetben is csak a minimális követelményeknek felelnek meg; további 55% mondta azt, hogy alig vagy egyáltalán nem kapott folyamatos visszajelzést és csekély mentori támogatást, míg 45% azt mondta, hogy a fő problémájuk a vezetői szerepkör tartalmával kapcsolatos irreális elvárásaik voltak.
A kutatók négy buktatót azonosítottak, amelyekbe nagyobb valószínűséggel esnek bele az új vezető beosztású vállalati állások.
1. A menedzser személyiségének hiperbolizálása.
Miután elfoglalta a legfelső szintű pozíciót, a menedzser azonnal „híressé” válik - az általános figyelem tárgyává; és személyiségét az általa vezetett funkcióval azonosítják. Így a cég élén álló vezető az üzlet egészét testesíti meg; és azt a személyt, aki például a marketingirányt irányítja, a vállalat többi tagja tényleges marketingjének tekinti. Ezenkívül a vezetői szerep természete olyan, hogy az egyén eltávolodik a szervezet többi tagjától - „üres foltok” jelennek meg a csapattal való interakciójában. Teljesen természetes, hogy a mások számára láthatatlan „üregek” spekulációkkal vannak tele. Egyes vezetők nagyon meglepődnek, amikor megtudják, mennyi szó esik róluk a cégben.
A vezetőknek meg kell akadályozniuk azokat a helyzeteket, amikor mások elkezdik alakítani az imázsukat. Érdemes megfontolni: minél magasabb pozíciót tölt be egy menedzser, annál fontosabbá válik a hírnév. Sőt, a hírnév elkezdi élni a saját életét, fokozatosan kicsúszik tulajdonosa közvetlen ellenőrzése alól. A vezető nevét naponta több százszor el lehet ismételni az egész cégben, olyanok is, akik még soha nem találkoztak vele, ugyanakkor azt hiszik, hogy mindent „tudnak” főnökükről. Így a vizsgálatban résztvevők 42%-a azt mondta, hogy döntéseiket nagyon gyakran olyan indítékokkal magyarázzák, amelyek távolról sem valósak.
Tehát, ha egy vezető tudja, hogy mások félreértelmezik a döntését, bátorságot kell gyűjtenie, hogy megtámadja a kirívó spekulációt, és vállalnia kell a felelősséget a következményekért, amelyeket a döntések indítékainak félreértelmezése okozhat, mielőtt mások torz információkat terjesztenek a szélesebb közönség felé. .
2. A „sérült telefon” effektus.
Minden, amit a vezető mond, értelmezhető, és valamilyen rejtett jelentéssel van felruházva, még akkor is, ha ehhez még csak közel sincs semmi. – Csak próbálok beszélgetni a liftben, és úgy néznek rám, mintha Illés próféta lennék; és általában, amint kinyitom a számat, valaki megpróbál ebben valamiféle „jelet” találni - olyan dolgokat tulajdonítanak nekem, amiket nemhogy nem mondtam ki hangosan, de amire nem is gondoltam” fiatalember osztotta meg a tanulmányvezető szerzőivel.
Egy szervezet legfelső szintjein nincsenek jelentéktelen beszélgetések. Nyilvánvaló, hogy a vezetőknek nem szabad elszigetelődniük a társaság többi tagjától, és kizárólag a „hivatalosság” keretein belül kommunikálniuk a beosztottakkal; de ugyanakkor mindig szem előtt kell tartania azt a képet, ahogyan mások érzékelik őket. Ahogy az egyik válaszadó mondta: „fizetni kell azért a befolyásért, amit kapott: most minden észrevétele, észrevétele, javaslata, még a beszélgetési szünetek is óriási súlyt kapnak.” Ezért az új vezetőknek nem szabad durva vagy meggondolatlan szavakkal vagy cselekedetekkel tekintélyt szerezniük, mert ez bumerángot okozhat rajtuk. Szánjon időt arra, hogy alaposan átgondolja, mielőtt kimondana valamit, és gondosan válassza ki a kifejezéseket gondolatai megfogalmazásához. A szavak és a tettek egyensúlya annál fontosabb, minél nagyobb a cselekvésük sugara.
3. A szűretlen információk hiánya.
Nagyon gyakran az egyén egy felső szintű pozíció betöltése után azt tapasztalja, hogy az információáramlás, amelyre korábban támaszkodott, hirtelen „kiszárad”. Egy kutatás-fejlesztési részleg egyik új vezetője elmondta, hogy azok az emberek, akik mindig is megbízható információforrást jelentettek számára, hirtelen teljesen másképp kezdtek viselkedni – elrejtették az adatokat, megpróbálták elkerülni a nehéz helyzeteket, vagy „alkudni” maguknak bizonyos előnyöket.
Az információ a legfontosabb befolyási kar a szervezetekben. Az, hogy a beosztottak milyen mértékben nyújtanak kendőzetlen információkat a vezetőnek, a reakciójától függ. A csúnya információkra adott válaszként fellépő irritáció robbanása ahhoz vezet, hogy mindent alaposan megszűrnek, ami a „fülébe” esik. És fordítva, ahogy az egyén egyre nagyobb hajlandóságot mutat az objektív adatok észlelésére, egyre teljesebb információt kap. De a kötete még mindig nem lesz olyan teljes, mint az „előtt”. A vezetőknek mindenesetre kerülniük kell a következetlenségeket, amikor különböző információkra reagálnak (különben az emberek egyszerűen félnek felhívni a figyelmükbe minden információjukat), és mindig méltósággal fogadják a kellemetlen híreket és tényeket. Ez növeli a szűretlen információkhoz való hozzáférésüket.
4. Régi kapcsolatok öröksége.
Valószínűleg a cégen belül kialakult kapcsolatokban rejlik a legnagyobb veszély egy új vezető számára. Mert a volt kollégák (és lehet, hogy vannak köztük barátok) beosztottakká válnak (vagy legalábbis a legalacsonyabb szinten maradnak), a volt főnökökből pedig új kollégák. A válaszadók 51%-a azt mondta, hogy a „politika” felsőbb szintű dominanciája miatt meglehetősen nehéz megbízni az új kollégákban.
A vezetőknek feltételezniük kell, hogy „nem lesz többé ugyanaz”, még akkor is, ha az az érzésük, hogy „de én nem változtam”. A sikeres vezetők tudatosan törekednek csapatkapcsolataik határainak újradefiniálására, megvitatják új prioritásaikat, a hozzáférhetőség, az információmegosztás, a kölcsönös elvárások és a titoktartás kérdéseit. Néha nem igazán kellemes ilyen beszélgetéseket folytatni, de csak így adhatunk jelzést a szervezetnek a bizalomra épülő kapcsolatok átalakításának vágyáról, valamint időben eloszlathatjuk azon korábbi kollégák elvárásait, akik szívek remélik, hogy bizonyos preferenciákat kapnak maguknak.
"Uram, adj erőt, hogy kezeljem azokat, amiket meg tudok tenni, adj bátorságot, hogy elfogadjam azokat, amiket nem tudok megtenni, és adj bölcsességet, hogy tudjam a különbséget."Ezek a szavak a közgazdaságtudományok doktora, Anatolij Vasziljevics Mihilev professzor fél évszázados életének epigráfusává válhatnak. Annak ellenére, hogy Anatolij Mihilev most Moszkvában dolgozik, még mindig közel van szülőföldjéhez. Édesanyja és egy nagy, barátságos család várja itt, ő pedig, úgy tűnik, nem fárad bele a munkába és az otthonba, két város közé szakadva. Anélkül, hogy kitüntetéseket és kiváltságokat hajszolna, Anatolij Vasziljevics ragaszkodik egy igazsághoz: tedd, amit tudsz, azzal, amije van, ahol vagy.
A FÖLD SOHA VISSZA A KIADÁS NÉLKÜL
- Anatolij Vasziljevics, valószínűleg annak ellenére, hogy Moszkvában él, különleges kapcsolatot érzel szülőföldjével. Születési helye, falusi hagyományai mennyiben határozták meg jövőbeli sorsát?
A faluban született ember mindig közel van szülőföldjéhez. Nagy családban nőttem fel: van két testvérem, Sándor és Gennagyij, valamint egy nővérem, Elena.
Gyermekkorunk óta ismerjük a paraszti munka értékét. És abban is biztos vagyok, hogy nincs finomabb a frissen sült falusi kenyérnél, a tejnél, a saját kertedből származó zöldségeknél, gyümölcsöknél. Moszkvában élhet a presztízsért, a karrier növekedéséért, az egészségért és a lelki kényelemért pedig nincs jobb szülőfalunál. Erős életszemléletre tettem szert a szüleimnek köszönhetően. Egyszerű vidéki munkások. Vaszilij Ivanovics atya korán meghalt, egész életemben példa volt számomra. Alexandra Rodionovna anya él és jól van, és előrehaladott évei ellenére nem akarja elhagyni szülőfaluját. Bölcs világi tanácsokkal segíti a gyerekeket, unokákat, különös melegséggel bánik dédunokáival.
- Ön nem szakította el magát a falutól, tud a parasztok problémáiról. A falu most más életet él. Mi hiányzik a külváros újjáéledéséhez?
A mezőgazdaság csak akkor fejlődhet sikeresen, ha van egy hosszú távú stratégia, amely a parasztok életszínvonalának emelésén, csúcstechnológiás termelésen és hatékony állami pénzügyi támogatáson alapul.
Örvendetes, hogy üzlet, befektetés érkezett a faluba, s ezzel együtt új technológiák, korszerű berendezések. Ezzel párhuzamosan azonban felmerültek a létszámproblémák. Gyakorlatilag nincs tapasztalatunk például a mezőgazdasági nagyüzemek irányításában, ezért erőteljes oktatási, kutatási és termelő központokat kell létrehozni a mezőgazdasági termelés menedzsment kontingensének képzésére.
Az elmúlt két évtized elégtelen kormányzati támogatása számos akut problémát váltott ki. Ma szorosan együtt kell dolgozni a vidéki területek fejlesztésén, és megoldani a saját termelőink támogatásával kapcsolatos kérdéseket.
Sajnos még mindig többnyire az idősek élnek falvakban, míg a fiatalok inkább a városokba költöznek. Annak érdekében, hogy a falu ne haljon ki teljesen, meg kell oldani a lakhatási problémát, és nem csak új házakat kell építeni, hanem maximális kényelmi lehetőségeket kell teremteni. Ez fiatalok és idősek számára egyaránt fontos. A fiatalok vidéken telepednek le, gondolnak a jövőre, ha lesz kényelmes lakhatás, óvoda a gyerekeknek. És azoknak az idős embereknek, akik egész életüket a földön élték le, nehéz elszakadniuk tőle. Ha gyermekeit városi lakásokba költözteti, az nem fogja helyettesíteni a falusi otthon melegét, főleg, hogy a falvakban ma már nem ritka a gáz és a víz.
A jövő a modern típusú településeké, ahol az infrastruktúra jól fejlett iskolákkal, óvodákkal, művelődési házakkal, templomokkal, jó utakkal, gázzal és villannyal. A Kurszk régióban már vannak példák az üzleti élet ilyen vezetői megközelítésére. A Manturovo városrészben 22 lakóépülettel, óvodával és uszodával rendelkező mezőgazdasági város jelent meg, amely a „Község társadalmi fejlesztése” célprogram részeként épült. Véleményem szerint a jövőben körülbelül 150 nagy települést kellene fejleszteni a Kurszk régióban, és Manturovo integrált fejlesztése az első jel.
Ennek a munkának logikus folytatása az önkormányzatok konszolidációja. A jövőben a községi tanácsok száma megfelelhet az ígéretes falvak számának,
– Az elmúlt 10-15 évben komoly változások mentek végbe az agrárszektorban. Megjelentek a befektetési társaságok, fejlődik a gazdálkodás. Mi változott az új irányítási formák megjelenése miatt, és milyen problémákat nem lehetett Ön szerint megoldani?
Oroszország fő kérdése a föld kérdése volt és az is marad. A jelenlegi nehéz földhasználati helyzetből a helyes kiút a globális gyakorlatra való hivatkozás, amikor a föld 40-60 százaléka az állam tulajdonában van, és a földhasználó bérli.
Napjainkban a mezőgazdasági üzemek a mezőgazdasági ágazat fejlődésének motorjaivá válnak. A gazdaságok konszolidációja globális trend, mert az agráripari komplexum nagy ipari vállalkozásai szállítják a mezőgazdasági termékeket a világpiacra. A Kurszk régióban 14 mezőgazdasági üzem foglalkozik agrárgazdasággal, amelyek több mint 600 ezer hektár szántót művelnek. Jómagam egy nagy agráripari holdingban, az AgroGard-Finance-ben dolgozom, amely hét régióban működik: Krasznodari régióban, Tambovban, Lipeckiben, Orjolban, Belgorodban, Kurszki régióban és a Mordvin Köztársaságban. A fő tevékenységi területek a gabonatermesztés, a tejtermesztés, a sertéstenyésztés, a baromfitenyésztés és a szarvasmarha-hizlalás. Körülbelül 200 ezer hektár szántót művelünk. A társaság gazdaságainak átlagos gabonatermése több mint 40 centner hektáronként, cukorrépa - körülbelül 500. A szarvasmarhák összlétszáma 19 100, beleértve a tejelő állományt is - körülbelül 7 500 fej. Egy takarmánytehénre jutó tejhozam ötezer liter.
Aktívan együttműködünk a Földművelésügyi Minisztériummal, az Orosz Mezőgazdasági Tudományos Akadémiával, és gyakran utazunk a régiókba.
Nem kevésbé ígéretesek a 10-15 ezer hektár szántót művelő mezőgazdasági cégek. Általában nemcsak a mezőgazdasági termelést, hanem a feldolgozást is fejlesztették, és saját kiskereskedelmi láncaik vannak. A Kurszk régió szembetűnő példája a Leninsky Call mezőgazdasági termelőkomplexum, amelyet évek óta Vlagyimir Nyikolajevics Chemodurov vezet.
A gazdálkodás méltó helyet foglalt el a mezőgazdasági ágazat fejlődésében. Hiszen a gazda a föld tulajdonosa, aki maga is dolgozik és bölcsen vezeti az embereket. Az ügyes gazdálkodás példája Szergej Nyikolajevics Bocsarov, aki néhány évvel ezelőtt kezdett gazdálkodni a Manturovo régióban. Ma több mint hatezer hektár szántót művel a gazdaságban 500 szarvasmarha, köztük 200 tehén. A személyes melléktelkeket sem lehet leértékelni. Végül is a tanyákon állítják elő az állattenyésztési termékek teljes mennyiségének felét.
Fontos olyan feltételeket teremteni, hogy a vidéki vállalkozások minden fajtája ne versenyezzen, hanem kiegészítse egymást. A kétkezi munka nem lehet termelékenyebb; A tanyákból származó kecsketej és fürjtojás azonban mindig felülmúlja a versenyt. Ígéretes a kertészet, a vadon élő gyógynövények és gyümölcsök gyűjtése, valamint a falusi turizmus fejlesztése.
Szükséges a tanyák lehetőség szerinti megőrzése, fejlesztése, a veszélyeztetett falvakban üresen álló házat vásárlók támogatása. És akkor talán 10-15 éven belül az elhagyott falvak virágzó falvakká válnak.
Oroszország a mezőgazdaság jövője, már csak azért is, mert nálunk a szántóterületek 9 százaléka és a világ feketeföldjének több mint 50 százaléka. Megérkezett a mezőgazdaságba a modern technológia, amely lehetővé teszi az ugar aktív fejlesztését, energia- és erőforrás-takarékos technológiák bevezetését. Ezzel párhuzamosan fejlődik az elit vetőmagtermesztés.
Az állattenyésztés a fejlődés új szintjére lépett. Modern, csúcstechnológiás berendezésekkel felszerelt komplexumok épülnek, jó élelmiszerellátás jön létre, változnak az állattartás feltételei. De aktívabbnak kell lennünk a tenyésztésben, nehogy külföldön vásároljunk nagytermő szarvasmarhát.
A gazdálkodók nagy potenciállal rendelkeznek, és minden probléma megoldásával biztosítani tudjuk az ország élelmezésbiztonságát.
CSAK EGY SZÍV ŐRZŐ, MERT A SZEMEDVEL NEM LÁTHATÓ A FONTOS DOLGOKAT
Egy másik komoly hobbi a saját egészségfejlesztő rendszerem, amit az évek során fejlesztettem. Anatolij Vasziljevics új könyve jelenik meg gyakorlati ajánlásokkal és tanácsokkal, ahogy mondani szokás, mindenkinek. Amikor a könyvön dolgozott, a népi bölcsességre támaszkodott: „Az orvos gyógyít, de a természet gyógyít”.
Az 50 év nem összegzés, hanem csak egy új forduló az életrajzban. De egy bölcs ember ebben a korban már félreérthetetlenül meg tudja különböztetni a fontosat a másodlagostól.
A legfontosabb a család és a barátok egészsége és jóléte, a munka pedig ne csak anyagi jólétet, hanem elégedettséget is hozzon. Visszatekintve elmondhatom, hogy semmit nem változtatnék az életemen. Csak azt sajnálom, hogy apám nem élt sokáig.
Az évek múlásával egyre jobban megértjük, hogy az igazi élet itt a külvárosban van. Ezért építek egy házat nem messze Svoboda városától. A közelben egy templom emelkedik, és a közelben folyik a Tuskar folyó. A feleségemmel kertet és egy kis erdőt telepítettünk a part mentén. A gyerekek megörvendeztetnek bennünket eredményeikkel, csodáljuk, hogyan nőnek, erősödnek unokáink. Remélem, ezzel nem ér véget Micah baloldali sora.
50 évesen köszönetet mondok a múltamnak, hála Istennek mindenért, és készülök az élet folytatására új minőségben. Munkahelyen - vezetőként és tudósként gazdag tudással és tapasztalattal, a családban pedig nemcsak fiaként, férjként és apaként, hanem nagyapaként is.
Ksenia ILINA
Anatolij Vasziljevics Mihilev
1960. április 3-án született Krasnaya Dolina faluban, Kastorensky kerületben, Kurszk régióban. Még mindig különös melegséggel emlékszik vissza a hadseregben eltöltött évekre. Anatolij Mihilev katona élete a moszkvai katonai körzet főhadiszállásának különleges őrző- és szolgálati zászlóaljában kezdődött. Továbbra is a kerületi parancsnok, Vlagyimir Leonidovics Govorov hadseregtábornok személyi biztonságában szolgált. A Govorov családdal a mai napig megőrizték a jó kapcsolatokat. Anatolij Mihilev pályafutását a kollektív gazdaság integrált brigádjának művezetőjeként kezdte. Karl Marx a Kastorenszkij kerületből, a kerületi komszomolbizottság első titkára volt, és 12 évig vezette a Zarya kolhozot. A fiatal, ígéretes vezetőt előléptették, és három évig a Cseremisinovszkij kerület végrehajtó kormányának vezetőjeként dolgozott. Az életrajz következő oldala a Kurszk régió közigazgatásában végzett munka a kormány elnökhelyetteseként. Anatolij Mihilev felügyelte a gazdasági blokkot, majd a régió agráripari komplexumának problémáival foglalkozott.
2004-ben áttért a tudományos és pedagógiai munkára. Anatolij Vasziljevics tudós tevékenységének eredményei 72 műben tükröződnek, öt monográfia szerzője. Fejlett
Javaslataikat, javaslataikat széles körben alkalmazzák az ország mezőgazdasági ágazatának problémáinak megoldásában. Anatolij Mikhilev a Kurszki Állami Mezőgazdasági Akadémia két szaktanácsának tagja
és a Kurszki Állami Műszaki Egyetem doktori védéséreés mesterdolgozatok.
Irányítása alatt három kandidátusi és egy doktori disszertációt védtek meg.
2008 óta az AgroGard-Finance OJSC fejlesztési osztályának vezetőjeként dolgozik.
Feleségével, Lyubov Vasziljevnával három lányt neveltek fel - Oksana, Irina és Elena.
A lányok nőttek fel, és vejei Vaszilij, Dmitrij és Andrej csatlakoztak a családhoz. Anatolij Vasziljevics kétszer nagyapja - szeretett unokái Avdey és Bogdan.
paraszti előőrs # 01-2010
