Γειά σου! Σε αυτό το άρθρο θα σας πούμε τα πάντα για τα κίνητρα του προσωπικού.

Σήμερα θα μάθετε:

1. Τι είναι το κίνητρο και γιατί να τονώνεις τους εργαζόμενους.
2. Ποιοι τύποι κινήτρων υπάρχουν.
3. Οι πιο αποτελεσματικοί τρόποι για να παρακινήσετε τους εργαζόμενους να εκτελούν τα καθήκοντά τους αποτελεσματικά.

Έννοια του κινήτρου του προσωπικού

Δεν είναι συχνά που συναντάς ένα άτομο που είναι απόλυτα και απόλυτα ικανοποιημένο από τη δουλειά του. Αυτό συμβαίνει επειδή οι άνθρωποι συχνά καταλαμβάνουν θέσεις που δεν είναι σύμφωνα με την κλήση τους. Αλλά είναι μέσα στην εξουσία του διευθυντή να διασφαλίσει ότι η διαδικασία εργασίας είναι άνετη για όλους και ότι οι εργαζόμενοι εκτελούν τα καθήκοντά τους με ευχαρίστηση.

Οι επιτυχημένοι επιχειρηματίες γνωρίζουν από πρώτο χέρι ότι οι υπάλληλοί τους πρέπει να υποκινούνται και να ενθαρρύνονται με κάθε δυνατό τρόπο, δηλαδή να παρακινούνται. Από αυτό εξαρτώνται η παραγωγικότητα της εργασίας, η ποιότητα της εργασίας που εκτελείται, οι προοπτικές ανάπτυξης της εταιρείας κ.λπ.

Κίνητρα του προσωπικού στον οργανισμό – Πρόκειται για δραστηριότητες που στοχεύουν στο υποσυνείδητο ενός ατόμου, όταν έχει την επιθυμία να εργαστεί αποτελεσματικά και να εκτελέσει αποτελεσματικά τα καθήκοντά του.

Για παράδειγμα, φανταστείτε μια ομάδα όπου το αφεντικό δεν νοιάζεται για τους υφισταμένους του. Είναι σημαντικό γι 'αυτόν ότι η εργασία έχει ολοκληρωθεί πλήρως. Εάν ένας υπάλληλος δεν κάνει κάτι, θα του επιβληθεί πρόστιμο, επίπληξη ή άλλη τιμωρία. Σε μια τέτοια ομάδα θα υπάρχει μια ανθυγιεινή ατμόσφαιρα. Όλοι οι εργαζόμενοι θα εργάζονται όχι κατά βούληση, αλλά καταναγκαστικά, με στόχο...

Ας εξετάσουμε τώρα μια άλλη επιλογή, όπου ο εργοδότης παρακινεί το προσωπικό με κάθε δυνατό τρόπο. Σε έναν τέτοιο οργανισμό, όλοι οι εργαζόμενοι είναι πιθανό να έχουν φιλικές σχέσεις, γνωρίζουν για ποιο σκοπό εργάζονται, αναπτύσσονται συνεχώς, ωφελούν την εταιρεία και λαμβάνουν ηθική ικανοποίηση από αυτό.

Ένας καλός διευθυντής πρέπει απλώς να είναι σε θέση να τονώνει το προσωπικό. Όλοι επωφελούνται από αυτό, από απλούς υπαλλήλους μέχρι την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας.

Στόχοι κινήτρων προσωπικού

Το κίνητρο πραγματοποιείται προκειμένου να ενωθούν τα συμφέροντα της επιχείρησης και του εργαζομένου. Δηλαδή, η εταιρεία χρειάζεται εργασία υψηλής ποιότητας και το προσωπικό χρειάζεται αξιοπρεπή μισθό.

Αλλά αυτός δεν είναι ο μόνος στόχος που επιδιώκουν τα κίνητρα των εργαζομένων.

Παρακινώντας τους υπαλλήλους, οι διευθυντές προσπαθούν να:

• Ενδιαφέρον και προσέλκυση πολύτιμου προσωπικού.
• Ελαχιστοποιήστε τον αριθμό των ατόμων που φεύγουν (εξάλειψη της «εναλλαγής προσωπικού»).
• Προσδιορίστε και επιβραβεύστε επάξια τους καλύτερους υπαλλήλους.
• Παρακολούθηση πληρωμών.

Θεωρίες κινήτρων προσωπικού

Πολλοί επίδοξοι επιχειρηματίες προσεγγίζουν απερίσκεπτα την επίλυση ζητημάτων κινήτρων. Αλλά για να επιτύχετε τα επιθυμητά αποτελέσματα, δεν αρκεί μόνο. Είναι απαραίτητο να αναλυθεί το πρόβλημα και να προχωρήσουμε στην αρμόδια επίλυσή του.

Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να μελετηθούν οι θεωρίες κινήτρων διάσημων ανθρώπων. Θα τα δούμε τώρα.

Η θεωρία του Maslow

Ο Abraham Maslow υποστήριξε ότι για να παρακινήσετε αποτελεσματικά τους υπαλλήλους σας, πρέπει να μελετήσετε τις ανάγκες τους.

Τα χώρισε σε 5 κατηγορίες:

1. Φυσικές ανάγκες– αυτή είναι η επιθυμία ενός ατόμου να ικανοποιήσει τις ανάγκες του σε φυσιολογικό επίπεδο (πίνει, τρώει, χαλαρώνει, έχει σπίτι κ.λπ.).
2. Η ανάγκη να είσαι ασφαλής– όλοι οι άνθρωποι προσπαθούν να είναι σίγουροι για το μέλλον. Είναι σημαντικό για αυτούς να αισθάνονται σωματική και συναισθηματική ασφάλεια.
3. Κοινωνικές ανάγκες- Κάθε άνθρωπος θέλει να είναι μέρος της κοινωνίας. Προσπαθεί να έχει οικογένεια, φίλους κ.λπ.
4. Ανάγκη για αναγνώριση και σεβασμό– οι άνθρωποι προσπαθούν να είναι ανεξάρτητοι, αναγνωρισμένοι, να έχουν θέση και εξουσία.
5. Η ανάγκη να εκφραστεί– ένα άτομο προσπαθεί πάντα να κατακτήσει ύψη, να εξελιχθεί ως άνθρωπος και να συνειδητοποιήσει τις δυνατότητές του.

Ο κατάλογος των αναγκών συντάσσεται με τέτοιο τρόπο ώστε το πρώτο στοιχείο να είναι το πιο σημαντικό και το τελευταίο να είναι λιγότερο σημαντικό. Ένας διευθυντής δεν χρειάζεται να κάνει τα πάντα 100%, αλλά είναι σημαντικό να προσπαθεί να καλύψει κάθε ανάγκη.

Η θεωρία «Χ και Υ» του ΜακΓκρέγκορ

Η θεωρία του Douglas McGregor βασίζεται στο γεγονός ότι οι άνθρωποι μπορούν να ελεγχθούν με 2 τρόπους.

Χρησιμοποιώντας θεωρία Χ, ο έλεγχος πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας ένα αυταρχικό καθεστώς. Υποτίθεται ότι η ομάδα των ανθρώπων είναι αποδιοργανωμένη, οι άνθρωποι μισούν τη δουλειά τους, αποφεύγουν τα καθήκοντά τους με κάθε δυνατό τρόπο και χρειάζονται αυστηρό έλεγχο από τη διοίκηση.

Σε αυτή την περίπτωση, για να βελτιωθεί η εργασία, είναι απαραίτητο να παρακολουθείτε συνεχώς τους εργαζόμενους, να τους ενθαρρύνετε να εκτελούν ευσυνείδητα τα εργασιακά τους καθήκοντα και να αναπτύξετε και να εφαρμόσετε ένα σύστημα τιμωριών.

ΘεωρίαΥριζικά διαφορετική από την προηγούμενη. Βασίζεται στο γεγονός ότι η ομάδα εργάζεται με πλήρη αφοσίωση, όλοι οι εργαζόμενοι προσεγγίζουν υπεύθυνα την εκπλήρωση των καθηκόντων τους, οι άνθρωποι οργανώνονται, δείχνουν ενδιαφέρον για την εργασία και προσπαθούν να εξελιχθούν. Επομένως, η διαχείριση τέτοιων εργαζομένων απαιτεί μια διαφορετική, πιο πιστή προσέγγιση.

Θεωρία Herzberg (Κίνητρα-Υγιεινή)

Αυτή η θεωρία βασίζεται στο γεγονός ότι η εργασία φέρνει ικανοποίηση ή δυσαρέσκεια σε ένα άτομο για διάφορους λόγους.

Ένας εργαζόμενος θα είναι ικανοποιημένος με τη δουλειά του εάν συμβάλλει στην αυτοέκφρασή του. Η εξέλιξη του προσωπικού εξαρτάται από τη δυνατότητα εξέλιξης της σταδιοδρομίας, την ανάδυση του αισθήματος ευθύνης και την αναγνώριση των επιτευγμάτων των εργαζομένων.

Παράγοντες κινήτρων του προσωπικού που οδηγούν σε δυσαρέσκεια συνδέονται με κακές συνθήκες εργασίας και ελλείψεις στην οργανωτική διαδικασία της εταιρείας. Αυτό μπορεί να είναι χαμηλοί μισθοί, κακές συνθήκες εργασίας, ανθυγιεινή ατμόσφαιρα μέσα στην ομάδα κ.λπ.

Η θεωρία του McClelland

Αυτή η θεωρία βασίζεται στο γεγονός ότι οι ανάγκες των ανθρώπων μπορούν να χωριστούν σε 3 ομάδες.

1. Η ανάγκη των εργαζομένων να διαχειρίζονται και να επηρεάζουν άλλους ανθρώπους. Τα άτομα με αυτή την ανάγκη μπορούν να χωριστούν σε 2 ομάδες. Οι πρώτοι θέλουν απλώς να ελέγχουν τους άλλους. Οι τελευταίοι προσπαθούν να λύσουν ομαδικά προβλήματα.
2. Ανάγκη για επιτυχία. Τα άτομα με αυτή την ανάγκη προσπαθούν να κάνουν τη δουλειά τους καλύτερα κάθε φορά από την προηγούμενη φορά. Τους αρέσει να δουλεύουν μόνοι.
3. Η ανάγκη συμμετοχής σε κάποια διαδικασία. Αυτοί είναι εργαζόμενοι που θέλουν αναγνώριση και σεβασμό. Τους αρέσει να εργάζονται σε οργανωμένες ομάδες.

Με βάση τις ανάγκες των ανθρώπων, είναι απαραίτητο να θεσπιστούν τα απαραίτητα μέτρα κινήτρων.

Θεωρία διαδικασίας διέγερσης εργαζομένων

Αυτή η θεωρία βασίζεται στο γεγονός ότι ένα άτομο θέλει να πετύχει ευχαρίστηση αποφεύγοντας τον πόνο. Ο διευθυντής, ενεργώντας σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, θα πρέπει να επιβραβεύει τους εργαζόμενους πιο συχνά και να τιμωρεί λιγότερο συχνά.

Η θεωρία του Vroom (Θεωρία της προσδοκίας)

Σύμφωνα με τον Vroom, οι ιδιαιτερότητες του προσωπικού κινήτρου έγκεινται στο γεγονός ότι ένα άτομο εκτελεί την εργασία που, κατά τη γνώμη του, θα ικανοποιήσει τις ανάγκες του με την υψηλότερη δυνατή ποιότητα.

Θεωρία Adams

Το νόημα αυτής της θεωρίας είναι το εξής: η ανθρώπινη εργασία θα πρέπει να ανταμείβεται ανάλογα. Αν ένας εργαζόμενος είναι κακοπληρωμένος, τότε δουλεύει χειρότερα και αν υπερπληρωθεί, τότε δουλεύει στο ίδιο επίπεδο. Η εργασία που εκτελείται πρέπει να αποζημιώνεται δίκαια.

Τύποι κινήτρων του προσωπικού

Υπάρχουν πολλοί τρόποι για να παρακινήσετε τους εργαζόμενους.

Ανάλογα με το πώς επηρεάζετε τους υφισταμένους σας, το κίνητρο μπορεί να είναι:

Ευθεία– όταν ο εργαζόμενος γνωρίζει ότι εάν η εργασία γίνει γρήγορα και αποτελεσματικά, θα ανταμειφθεί επιπλέον.

Το άμεσο κίνητρο, με τη σειρά του, χωρίζεται σε:

• Υλικό κίνητρο του προσωπικού– όταν ένας εργαζόμενος υποκινείται, μπόνους, ανταμοιβές μετρητών, ταξίδια σε σανατόρια κ.λπ.
• Μη υλικά κίνητρα του προσωπικού– όταν η εργασία των εργαζομένων αναγνωρίζεται από τη διοίκηση, τους δίνονται πιστοποιητικά, αναμνηστικά δώρα, βελτιώνονται οι συνθήκες εργασίας, προσαρμόζονται οι ώρες εργασίας κ.λπ.

Εμμεσος– κατά τη διάρκεια των διεγερτικών δραστηριοτήτων, το ενδιαφέρον του εργαζομένου για την εργασία ανανεώνεται, νιώθει ικανοποίηση μετά την ολοκλήρωση μιας εργασίας. Σε αυτή την περίπτωση, οι εργαζόμενοι έχουν ισχυρότερο αίσθημα ευθύνης και ο έλεγχος της διοίκησης καθίσταται περιττός.

Κοινωνικός– ένα άτομο καταλαβαίνει ότι είναι μέρος μιας ομάδας και αναπόσπαστο μέρος της ομάδας. Φοβάται να απογοητεύσει τους συναδέλφους του και κάνει τα πάντα για να ολοκληρώσει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά.

Ψυχολογικός– Δημιουργείται μια καλή και φιλική ατμόσφαιρα για τον εργαζόμενο μέσα στην ομάδα και την ίδια την εταιρεία. Ένα άτομο πρέπει να θέλει να πάει στη δουλειά, συμμετέχοντας στην παραγωγική διαδικασία, θα πρέπει να λάβει ψυχολογική ικανοποίηση.

Εργασία– μέθοδοι διέγερσης που στοχεύουν στην αυτοπραγμάτωση του ανθρώπου.

Καριέρα– όταν το κίνητρο είναι να ανέβεις στα σκαλιά της καριέρας.

Γένος– ο εργαζόμενος παρακινείται από την ευκαιρία να καυχιέται για τις επιτυχίες του σε άλλους ανθρώπους.

Εκπαιδευτικός– η επιθυμία για εργασία προκύπτει όταν ένας εργαζόμενος θέλει να εξελιχθεί, να μάθει κάτι και να εκπαιδευτεί.

Προκειμένου οι μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού να φέρουν το επιθυμητό αποτέλεσμα, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν όλα τα είδη κινήτρων των εργαζομένων σε συνδυασμό.

Βασικά επίπεδα κινήτρων του προσωπικού

Όλοι οι άνθρωποι είναι μοναδικοί και ατομικοί. Κάποιοι είναι καριερίστες και η προοπτική εξέλιξης της σταδιοδρομίας τους είναι πολύ σημαντική, ενώ άλλοι προτιμούν τη σταθερότητα και την έλλειψη αλλαγών. Με βάση αυτές τις σκέψεις, οι διευθυντές πρέπει να κατανοήσουν ότι οι μέθοδοι τόνωσης των εργαζομένων πρέπει να επιλέγονται ξεχωριστά για κάθε εργαζόμενο.

Υπάρχουν 3 επίπεδα κινήτρων:

1. Ατομικό κίνητρο– Η εργασία του εργαζομένου πρέπει να αμείβεται αξιοπρεπώς. Κατά τον υπολογισμό του ποσού των πληρωμών πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι γνώσεις, οι δεξιότητες και οι ικανότητες που διαθέτει ο εργαζόμενος. Είναι σημαντικό να γίνει σαφές στον υφιστάμενο ότι εάν εκτελεί καλά τα καθήκοντά του, θα λάβει προαγωγή.
2. Το κίνητρο της ομάδας– μια ομάδα ανθρώπων που ενώνονται από έναν σκοπό και έναν στόχο λειτουργεί πιο αποτελεσματικά. Κάθε μέλος της ομάδας κατανοεί ότι η επιτυχία ολόκληρης της ομάδας εξαρτάται από την αποτελεσματικότητα της δουλειάς του. Όταν παρακινείτε μια ομάδα ανθρώπων, είναι πολύ σημαντικό η ατμόσφαιρα μέσα στην ομάδα να είναι φιλική.
3. Οργανωτικά κίνητρα– ολόκληρη η ομάδα της επιχείρησης πρέπει να ενωθεί σε ένα σύστημα. Οι άνθρωποι πρέπει να κατανοήσουν ότι η οργάνωσή τους είναι ένας ενιαίος μηχανισμός και το θετικό αποτέλεσμα εξαρτάται από τις ενέργειες του καθενός. Αυτό είναι ένα από τα πιο δύσκολα καθήκοντα για έναν ηγέτη.

Συστηματική προσέγγιση των κινήτρων του προσωπικού

Προκειμένου να πραγματοποιηθούν σωστά οι δραστηριότητες κινήτρων, είναι απαραίτητο να θυμόμαστε ότι το κίνητρο είναι ένα σύστημα που αποτελείται από 5 στάδια.

Στάδιο 1. Εντοπισμός του προβλήματος των κινήτρων του προσωπικού.

Για να κατανοήσει τι είδους δραστηριότητες κινήτρων πρέπει να πραγματοποιήσει, ο διευθυντής πρέπει να αναλύσει τα κίνητρα του προσωπικού. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να πραγματοποιήσετε μια έρευνα (μπορεί να είναι ανώνυμη) και να προσδιορίσετε με τι είναι δυσαρεστημένοι οι υφισταμένοι σας.

Στάδιο 2. Εφαρμογή διαχείρισης, λαμβάνοντας υπόψη δεδομένα από την ανάλυση των κινήτρων και των στόχων του.

Όταν παρακινούνται οι εργαζόμενοι, η διοίκηση πρέπει να συνεργάζεται στενά με το προσωπικό. Με βάση τα δεδομένα της έρευνας, εφαρμόστε εκείνες τις μεθόδους που θα αποφέρουν οφέλη ειδικά για την επιχείρησή σας.

Για παράδειγμα, εάν η πλειοψηφία των εργαζομένων δεν είναι ικανοποιημένη με τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας στην επιχείρηση, τότε πρέπει να γίνουν αλλαγές προς αυτή την κατεύθυνση.

Στάδιο 3. Επιρροή στη συμπεριφορά των εργαζομένων.

Κατά την εκτέλεση δραστηριοτήτων για την παρακίνηση του προσωπικού, είναι απαραίτητο να παρακολουθούνται οι αλλαγές στη συμπεριφορά των εργαζομένων.

Οι εργαζόμενοι θα το αλλάξουν εάν:

• Η διοίκηση θα δεχτεί εποικοδομητική κριτική.
• Επιβράβευση των εργαζομένων έγκαιρα.
• Δείξτε σωστή συμπεριφορά με το παράδειγμα.
• Θα διδαχθούν την απαιτούμενη συμπεριφορά.

Στάδιο 4. Βελτίωση του συστήματος κινήτρων του προσωπικού.

Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να εισαχθούν μη υλικές μέθοδοι τόνωσης των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι πρέπει να πειστούν για την ανάγκη αύξησης της παραγωγικότητάς τους. Ο διευθυντής πρέπει να «φωτίσει» τον υφιστάμενο και να βρει μια ατομική προσέγγιση για τον καθένα.

Στάδιο 5. Μια άξια ανταμοιβή.

Η εταιρεία θα πρέπει να αναπτύξει ένα σύστημα μπόνους και κινήτρων. Όταν οι εργαζόμενοι βλέπουν ότι οι προσπάθειές τους ανταμείβονται, αρχίζουν να εργάζονται καλύτερα και πιο παραγωγικά.

Μέθοδοι και παραδείγματα παρακίνησης προσωπικού

Υπάρχουν πολλοί τρόποι για να παρακινήσετε τους εργαζόμενους. Αλλά προτού τις εφαρμόσετε, σκεφτείτε ποιες μέθοδοι κινήτρων είναι κατάλληλες ειδικά για την παραγωγή σας.

Συγκεντρώσαμε τις TOP 20 καλύτερες μεθόδους παρακίνησης, από τις οποίες κάθε μάνατζερ θα επιλέξει μια μέθοδο που είναι κατάλληλη ειδικά για την παραγωγή του.

1. Μισθός . Αυτό είναι ένα ισχυρό κίνητρο που αναγκάζει έναν εργαζόμενο να κάνει καλά τη δουλειά του. Εάν οι μισθοί είναι χαμηλοί, είναι απίθανο αυτό να εμπνεύσει τους εργαζόμενους να αφιερώσουν το 100% στην παραγωγική διαδικασία.
2. Επαινος . Κάθε άνθρωπος που εκτελεί με ευσυνειδησία το έργο του, χαίρεται όταν ακούει ότι το έργο του δεν πέρασε απαρατήρητο. Ο διευθυντής πρέπει να αναλύει περιοδικά τη δουλειά των εργαζομένων και να μην παραμελεί τον έπαινο. Χρησιμοποιώντας αυτή τη μέθοδο, δεν ξοδεύετε ούτε μια δεκάρα, αλλά αυξάνετε σημαντικά την παραγωγικότητά σας.
3. Απευθυνθείτε στους υπαλλήλους ονομαστικά . Για την εξουσία του διευθυντή της εταιρείας, είναι πολύ σημαντικό να μάθουμε τα ονόματα όλων των εργαζομένων. Απευθυνόμενος σε ένα άτομο ονομαστικά, ένας ηγέτης δείχνει τον σεβασμό του για τον υφιστάμενό του. Ο υπάλληλος καταλαβαίνει ότι δεν είναι απλώς μια απρόσωπη γραμματέας ή καθαρίστρια, αλλά ένα άτομο που τον εκτιμούν.
4. Επιπλέον ανάπαυση . Ορισμένες επιχειρήσεις ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να κάνουν τη δουλειά τους γρηγορότερα και καλύτερα, προσφέροντας επιπλέον ανάπαυση. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος που έδειξε το καλύτερο αποτέλεσμα στο τέλος της εβδομάδας μπορεί να φύγει από την εργασία αρκετές ώρες νωρίτερα την Παρασκευή. Έτσι, ξυπνά στην ομάδα το πάθος και ο ζήλος να είσαι νικητής.
5. Βράβευση με αναμνηστικά δώρα . Με αφορμή οποιεσδήποτε αξέχαστες ημερομηνίες, μπορείτε να χαρίσετε στους υπαλλήλους σας αναμνηστικά δώρα. Αυτά μπορεί να είναι μπιχλιμπίδια, αλλά αν το χαράξετε, τότε ο υπάλληλος πιθανότατα θα επιδεικνύει ένα τέτοιο σημάδι προσοχής στους φίλους του για το υπόλοιπο της ζωής του.
6. Προοπτική προώθησης . Όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να κατανοήσουν ότι εάν εκτελούν καλά τη δουλειά τους, θα λάβουν προαγωγή. Η προοπτική να ανέβεις στα σκαλιά της σταδιοδρομίας είναι εξίσου παρακινητική με τις υλικές ανταμοιβές.
7. Ευκαιρία να εκφράσετε τη γνώμη σας και να ακουστείτε . Σε κάθε ομάδα, είναι σημαντικό να δίνεται σε όλους τους εργαζόμενους η ευκαιρία να εκφράσουν τις απόψεις τους. Αλλά δεν αρκεί απλώς να ακούει η διοίκηση πρέπει επίσης να ακούει τις συμβουλές και τις επιθυμίες των υπαλλήλων της. Έτσι, οι εργαζόμενοι θα καταλάβουν ότι οι απόψεις τους λαμβάνονται υπόψη και ακούγονται.
8. Η ευκαιρία για κάθε εργαζόμενο να επικοινωνήσει προσωπικά με τη διοίκηση της εταιρείας . Όλοι οι διευθυντές, πρώτα απ 'όλα, πρέπει να καταλάβουν ότι είναι τα ίδια άτομα με τους υφισταμένους τους. Οι διευθυντές οργανώνουν μόνο τη διαδικασία παραγωγής και η εκτέλεση της εργασίας εξαρτάται από τους υφισταμένους τους. Ως εκ τούτου, είναι τακτικά απαραίτητο να οργανώνονται προσωπικές συναντήσεις με τους υπαλλήλους, όπου μπορούν να τεθούν σημαντικά ζητήματα για ποικίλα θέματα.
9. Hall of Fame . Αυτή είναι μια άυλη μέθοδος παρακίνησης που αυξάνει σημαντικά την παραγωγικότητα. Για την υλοποίησή του είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας πίνακας τιμών όπου θα αναρτώνται πορτρέτα των καλύτερων εργαζομένων. Έτσι, δημιουργούνται διαγωνισμοί παραγωγής που παρακινούν τους εργαζόμενους να βελτιώσουν την παραγωγική τους απόδοση.
10. Δώστε την ευκαιρία να εκπληρώσετε το δικό σας . Αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη μόνο για μεμονωμένες εταιρείες. Εάν ένας υπάλληλος γραφείου έχει εργασίες ρουτίνας που μπορεί να κάνει χωρίς να φύγει από το σπίτι, μπορεί να του ζητηθεί να μην έρθει στο χώρο εργασίας του συγκεκριμένες ημέρες. Αλλά η κύρια προϋπόθεση θα είναι η υψηλής ποιότητας εκτέλεση των εργασιακών καθηκόντων.
11. Ωραίος τίτλος εργασίας . Κάθε επάγγελμα και θέση είναι καλό με τον δικό του τρόπο. Αλλά εάν μια νοσοκόμα σε ένα ιατρικό ίδρυμα οριστεί ως κατώτερη νοσοκόμα, τότε το άτομο δεν θα ντρέπεται να πει για ποιον εργάζεται.
12. Εταιρικές εκδηλώσεις . Πολλές επιχειρήσεις οργανώνουν πάρτι με την ευκαιρία των μεγάλων εορτών. Σε αυτές τις γιορτές, οι άνθρωποι επικοινωνούν σε ένα ανεπίσημο περιβάλλον, χαλαρώνουν και κάνουν νέες γνωριμίες. Οι εταιρικές εκδηλώσεις αποσπούν την προσοχή των εργαζομένων και δείχνουν τη φροντίδα της εταιρείας για αυτούς.
13. Δημόσιες ευχαριστίες . Μπορείτε να επαινέσετε έναν υπάλληλο όχι μόνο προσωπικά. Είναι καλύτερο να το κάνετε αυτό δημόσια. Αυτή η ιδέα μπορεί να εφαρμοστεί με διάφορους τρόπους. Για παράδειγμα, η ανακοίνωση του καλύτερου υπαλλήλου στο ραδιόφωνο, μέσω των μέσων ενημέρωσης ή του συστήματος δημόσιας αναγγελίας στην επιχείρηση. Αυτό θα ενθαρρύνει τους άλλους να κάνουν καλύτερα, ώστε όλοι να γνωρίζουν τα αποτελέσματά τους.
14. Παροχή εκπτώσεων . Εάν μια εταιρεία παράγει ένα προϊόν ή παρέχει υπηρεσίες, τότε μπορεί να παρέχεται έκπτωση για τους υπαλλήλους αυτής της εταιρείας.
15. Συλλογισμός μπόνους . Τα υλικά κίνητρα είναι μια αποτελεσματική μέθοδος παρακίνησης του προσωπικού. Οι εργαζόμενοι πρέπει να θέσουν έναν στόχο, μετά την επίτευξη του οποίου θα λάβουν ορισμένες πρόσθετες πληρωμές στον βασικό μισθό με τη μορφή μπόνους.
16. Πίνακας κινήτρων . Μια απλή αλλά αποτελεσματική μέθοδος παρακίνησης των εργαζομένων. Για να υλοποιηθεί η ιδέα, αρκεί να σχεδιάσουμε στον πίνακα επίδειξης ένα γράφημα της παραγωγικότητας κάθε συμμετέχοντα στην παραγωγική διαδικασία. Οι εργαζόμενοι θα δουν ποιος αποδίδει καλύτερα και θα προσπαθήσουν να γίνουν ηγέτης.
17. Εκπαίδευση με έξοδα της εταιρείας . Είναι σημαντικό για πολλούς εργαζόμενους να βελτιώνονται και να... Στέλνοντας υπαλλήλους σε σεμινάρια, συνέδρια, εκπαιδεύσεις κ.λπ., ο διευθυντής δείχνει το ενδιαφέρον του για την επαγγελματική ανάπτυξη του υφισταμένου του.
18. Πληρωμή για συνδρομή σε αθλητικό σωματείο . Από καιρό σε καιρό, οι ομάδες μπορούν να διοργανώσουν διαγωνισμούς παραγωγής, στο τέλος των οποίων ο καλύτερος υπάλληλος θα λάβει συνδρομή σε ένα γυμναστήριο.
19. Κάλυψη εξόδων μεταφοράς, πληρωμή υπηρεσιών επικοινωνίας . Οι μεγάλες εταιρείες συχνά παρακινούν τους υπαλλήλους τους πληρώνοντας τα έξοδα μεταφοράς τους ή την υπηρεσία κινητής τηλεφωνίας.
20. Δημιουργία τράπεζας ιδεών . Σε μια επιχείρηση, μπορείτε να δημιουργήσετε μια τράπεζα ιδεών με τη μορφή ηλεκτρονικού γραμματοκιβωτίου. Οποιοσδήποτε μπορεί να του στείλει επιστολές με τις προτάσεις του. Χάρη σε αυτό, κάθε εργαζόμενος θα αισθάνεται σημαντικός.

Αύξηση των κινήτρων του προσωπικού σε ορισμένα επαγγέλματα

Κατά την ανάπτυξη μέτρων παρακίνησης, είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη το επάγγελμα των εργαζομένων και το είδος της απασχόλησης.

Ας δούμε ένα παράδειγμα παρακίνησης εργαζομένων σε ορισμένα επαγγέλματα:

Επάγγελμα	Μέθοδοι παρακίνησης
Έμπορος	Παρέχετε την ευκαιρία να λαμβάνετε αποφάσεις ανεξάρτητα. Πληρώστε ένα μπόνους (ένα ορισμένο ποσοστό των πωλήσεων)
Διευθυντής	Διοργάνωση διαγωνισμών παραγωγής με άλλους διευθυντές. Δώστε μπόνους ανάλογα με τον όγκο των πωλήσεων. Συνδέστε τους μισθούς με τα κέρδη της εταιρείας
Επιμελητεία	Για τα άτομα σε αυτό το επάγγελμα, οι μισθοί συνήθως αποτελούνται από μισθό και μπόνους. Επιπλέον, ο μισθός είναι 30%, και το 70% είναι μπόνους. Μπορούν να παρακινηθούν από το μέγεθος των μπόνους. Εάν η εργασία τους δεν προκάλεσε αποτυχίες, τότε το μπόνους καταβάλλεται εξ ολοκλήρου

Μη τυποποιημένες μέθοδοι σύγχρονων κινήτρων προσωπικού

Στη Ρωσική Ομοσπονδία, σπάνια χρησιμοποιούνται μη τυποποιημένες μέθοδοι τόνωσης του τοκετού. Ωστόσο, φέρνουν καλά αποτελέσματα.

Πριν από λίγο καιρό, πραγματοποιήθηκε μια έρευνα στην οποία συμμετείχαν υπάλληλοι γραφείου από διάφορα μέρη της Ρωσίας. Απάντησαν σε ερωτήσεις: με ποια μπόνους θα ήταν ευχαριστημένοι και τι θέλουν να δουν στο χώρο εργασίας.

Οι περισσότεροι προτιμούσαν:

• Κουζίνα γραφείου;
• Μια μηχανή όπου ο καθένας μπορεί να φτιάξει τον καφέ του δωρεάν.
• Ψυχή;
• Αίθουσα αναψυχής, υπνοδωμάτιο, δωμάτιο καπνιστών.
• Μηχανές γυμναστικής;
• Καρέκλα μασάζ;
• Τραπέζι τένις?
• Αίθουσα κινηματογράφου;
• σκούτερ.

Το ωραίο φύλο προτιμούσε καρέκλες μασάζ και γυμναστήρια, ενώ το ισχυρότερο φύλο προτιμούσε την ψυχαγωγία (πινγκ πονγκ, σκούτερ κ.λπ.).

Επαγγελματική βοήθεια για την παρακίνηση των εργαζομένων

Εάν είστε νέος διευθυντής και αμφιβάλλετε για την ορθότητα της ανάπτυξης κινήτρων στο προσωπικό, έχετε 2 επιλογές για να βγείτε από αυτήν την κατάσταση.

1. Μπορείτε να επικοινωνήσετε με ειδικούς οργανισμούς που, έναντι αμοιβής, θα αναπτύξουν ένα σύστημα κινήτρων και θα το εφαρμόσουν με επιτυχία στην εταιρεία σας.
2. Ή εγγραφείτε σε μια σχολή επιχειρήσεων που θα σας διδάξει τα βασικά της διαχείρισης.

Τι θα φέρει το καλό κίνητρο των εργαζομένων;

Εάν ένας διευθυντής διεγείρει σωστά τους υπαλλήλους του, τότε μέσα σε λίγες εβδομάδες θα είναι αισθητό ένα θετικό αποτέλεσμα.

Και συγκεκριμένα:

• Οι εργαζόμενοι αρχίζουν να υιοθετούν μια πιο υπεύθυνη προσέγγιση για την εκτέλεση των εργασιακών τους καθηκόντων.
• Η ποιότητα και η παραγωγικότητα της εργασίας αυξάνεται.
• Οι δείκτες παραγωγής βελτιώνονται.
• Οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν ομαδικό πνεύμα.
• Η εναλλαγή προσωπικού μειώνεται.
• Η εταιρεία αρχίζει να αναπτύσσεται ραγδαία κ.λπ.

Εάν είστε νέος επιχειρηματίας, πρέπει να παρακινήσετε σωστά τους υπαλλήλους σας:

• Πρώτον, ενθαρρύνετε πάντα τους υφισταμένους σας να κάνουν τη δουλειά.
• Δεύτερον, διασφαλίστε ότι οι βασικές ανάγκες των εργαζομένων ικανοποιούνται.
• Τρίτον, δημιουργήστε άνετες συνθήκες εργασίας.
• Τέταρτον, να είστε πιστοί στους υπαλλήλους σας.

Επιπλέον, χρησιμοποιήστε τις παρακάτω συμβουλές:

• Ενδιαφέρεστε για τις ζωές των υφισταμένων σας, ρωτήστε για τις ανάγκες τους.
• Μην επιπλήξετε τους εργαζόμενους με ή χωρίς λόγο. Καλύτερα βοηθήστε τους να κάνουν τη δουλειά που ο υπάλληλος δεν μπορεί να χειριστεί. Εξάλλου, οι αποτυχίες των εργαζομένων είναι οι αποτυχίες των διευθυντών.
• Κάντε ανάλυση περιοδικά. Διεξαγωγή ερευνών, ερωτηματολογίων, σύνταξη ημερολογίων εργασίας και εσωτερικής αναφοράς.
• Πληρώστε απρογραμμάτιστα μπόνους και κίνητρα.

συμπέρασμα

Ο ρόλος του κινήτρου του προσωπικού σε κάθε επιχείρηση είναι αρκετά μεγάλος. Είναι στην εξουσία του εργοδότη να δημιουργήσει τέτοιες συνθήκες εργασίας όπου ο εργαζόμενος θέλει να εργαστεί με πλήρη αφοσίωση. Το κύριο πράγμα είναι να προσεγγίσουμε σωστά την ανάπτυξη και την εφαρμογή μεθόδων κινήτρων.

Το κίνητρο προσωπικού σημαίνει παραδοσιακά μπόνους στους εργαζομένους για την εκπλήρωση και την υπέρβαση καθιερωμένων δεικτών τεχνικής και οικονομικής απόδοσης για μια ορισμένη χρονική περίοδο. Η επιλογή δεικτών βάσει των οποίων επιβραβεύεται η ομάδα και οι μεμονωμένοι εργαζόμενοι είναι μια αρκετά περίπλοκη διαδικασία. Η ανάπτυξη και η διατήρηση προγραμμάτων παρακίνησης είναι πολύ εντάσεως εργασίας, αλλά δίνει σημαντικό αποτέλεσμα...

Είναι απαραίτητο το σύστημα μπόνους να αντιστοιχεί στα καθήκοντα παραγωγής σε ένα δεδομένο τμήμα και στην εταιρεία στο σύνολό της και να διεγείρει τις εργατικές προσπάθειες της ομάδας ή ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου. Οι καθιερωμένοι δείκτες και οι όροι μπόνους δεν πρέπει να έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους, διαφορετικά η βελτίωση ορισμένων αποτελεσμάτων μπορεί να οδηγήσει σε επιδείνωση σε άλλα.

Λαμβάνοντας υπόψη τους συγκεκριμένους στόχους παραγωγής, οι δείκτες (προϋποθέσεις) μπόνους μπορούν να στοχεύουν:

διατήρηση του ήδη επιτευχθέντος επιπέδου (εξαιρετικά υψηλό ή αποδεκτό) - εκπλήρωση του έργου παραγωγής, διασφάλιση του τυπικού επιπέδου ποιότητας κ.λπ.

περαιτέρω βελτίωση του αρχικού δείκτη (κατάσταση) - υπέρβαση της εργασίας, αύξηση του επιπέδου σε σύγκριση με τη βάση, ανάπτυξη (αύξηση) σε σχέση με την προηγούμενη περίοδο.

Προκειμένου η χρήση ορισμένων πληρωμών κινήτρων σε μια εταιρεία να είναι οικονομικά εφικτή, πρώτα απ 'όλα θα πρέπει να ταξινομηθούν σύμφωνα με τον προορισμό τους, ο οποίος καθορίζει τόσο τη μορφή και το περιεχόμενο της ενίσχυσης κινήτρου όσο και τη σύνδεσή της με τη βασική (τιμολόγηση) Μισθός.

Μπόνους για κύρια (τρέχοντα) αποτελέσματα απόδοσηςκατέχει κυρίαρχη θέση μεταξύ των συστημάτων κινήτρων. Είναι απαραίτητο να υπάρχει σαφής σύνδεση μεταξύ των αποτελεσμάτων της εργασίας και του ποσού της αμοιβής, και έτσι τηρείται μία από τις θεμελιώδεις αρχές της αμοιβής - η άμεση εξάρτηση της αμοιβής που λαμβάνεται από το αποτέλεσμα.

Μπόνους για την εκτέλεση εργασιών πέρα ​​από το βασικό πρότυπο εργασίας(καθήκοντα εργασίας) του εργαζομένου. Η διαδικασία για τα μπόνους για την υπέρβαση των προτύπων πρέπει να καθορίζεται για τους εργαζομένους με μερίδιο.

Αυτοί οι τύποι κινήτρων είναι τα πιο συνηθισμένα και έχουν μεγάλο μερίδιο στους μισθούς. Το χαρακτηριστικό τους χαρακτηριστικό είναι η παρουσία σαφείς ποσοτικές παραμέτρους, επιτρέποντάς σας να ελέγχετε το επίπεδο των δεδουλευμένων μισθών τόσο στον ίδιο τον εργαζόμενο όσο και στον άμεσο προϊστάμενό του. Εάν η διαδικασία υπολογισμού του μπόνους είναι γνωστή σε ένα άτομο εκ των προτέρων, θα επιτύχει το επίπεδο κερδών στο οποίο προσπαθεί (μαζί με άλλα μέλη της ομάδας). Το σύστημα μπόνους πρέπει να ορίζει με σαφήνεια τη σχέση μεταξύ τεχνικών και οικονομικών δεικτών και το μέγεθος των μπόνους, να καθορίζει το εύρος των εργαζομένων που πρέπει να ενθαρρύνονται και τη συχνότητα των μπόνους.

Η δυσκολία έγκειται στο γεγονός ότι σε πολλές περιπτώσεις, σε βιομηχανικές επιχειρήσεις, δίνονται μπόνους για την εκπλήρωση των καθιερωμένων δεικτών 100%, ενώ η περιγραφή της θέσης απαιτεί το ίδιο: καταβάλλεται μισθός ή τιμολόγιο για εργασία σύμφωνα με τα πρότυπα. Επομένως, στην πράξη είναι αρκετά δύσκολο να καθοριστεί το «όριο για τα μπόνους έναρξης» (100,1% ή κάποια άλλη τιμή).

Το μέγεθος των μπόνους θα πρέπει να οριστεί με βάση τις εργασίες που πρέπει να επιλυθούν χρησιμοποιώντας το σύστημα μπόνους. Εάν απαιτείται τακτική απόδοση δεικτών σε ένα ορισμένο επίπεδο, τότε είναι κατάλληλο ένα σταθερό ποσό μπόνους για την εκτέλεση εργασιών εντός καθορισμένων ορίων. αν μιλάμε για βελτίωση των δεικτών, τότε εισάγονται διαφοροποιημένα μπόνους για κάθε μονάδα βελτίωσης του δείκτη. Σε ορισμένες περιπτώσεις, διεγείρονται τόσο η απόδοση ενός δείκτη σε ένα δεδομένο επίπεδο όσο και η βελτίωσή του.

Η συχνότητα των πληρωμών μπόνους (ανά μήνα, τρίμηνο κ.λπ.) θα πρέπει να καθορίζεται ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της οργάνωσης της παραγωγής, τη φύση των δεικτών μπόνους και τη διαθεσιμότητα κατάλληλων λογιστικών και λειτουργικών αρχείων.

Με τα τρέχοντα μπόνους για εργαζομένους, διευθυντές, ειδικούς και υπαλλήλους μιας παραγωγικής μονάδας για τα κύρια αποτελέσματα απόδοσης, καθορίζεται κατά κανόνα μηνιαίο μπόνους και για διευθυντές, ειδικούς και υπαλλήλους του μηχανισμού διαχείρισης - ανά τρίμηνο, καθώς οι δείκτες για Οι αποδοχές τους καθορίζονται συχνότερα με βάση την τριμηνιαία αναφορά.

Τα μπόνους που βασίζονται σε βασικά αποτελέσματα απόδοσης μπορούν να συνδυαστούν τόσο με συστήματα τμηματικής εργασίας όσο και με συστήματα μισθών βάσει χρόνου. Ταυτόχρονα, συνιστάται η χρήση των κερδών από τα τιμολόγια για το χρόνο εργασίας (ή τον όγκο εργασίας) ως βασικό επίπεδο για τον υπολογισμό των μπόνους, χωρίς να περιλαμβάνονται προσωπικά επιδόματα και άλλες πρόσθετες πληρωμές που δεν σχετίζονται με τις συνθήκες εκτέλεσης μιας συγκεκριμένης εργασίας. Εάν ένα άτομο εκτελεί διάφορους τύπους εργασίας για τους οποίους καθορίζονται ανεξάρτητοι δείκτες (προϋποθέσεις), πρέπει να του απονεμηθεί μπόνους για κάθε τύπο εργασίας σύμφωνα με τα συστήματα μπόνους που έχουν θεσπιστεί για αυτόν.

Τα μπόνους για την εκτέλεση πρόσθετων λειτουργιών έχουν επίσης τις δικές τους ιδιαιτερότητες, καθώς εάν ο όγκος των λειτουργιών ή της εργασίας που εκτελείται έχει καθοριστεί σωστά, δεν θα πρέπει να υπάρχει επιπλέον χρόνος εργασίας.

Εάν ένας υπάλληλος είναι απασχολημένος στο γραφείο, εκτελεί μεμονωμένες λειτουργίες (και φέρει ατομική ευθύνη), τότε, κατά κανόνα, δεν προκύπτουν ειδικά προβλήματα με την επιλογή των δεικτών και την αξιολόγηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων της εργασίας του.

Τόνωση βελτιωμένων ατομικών επιχειρηματικών ιδιοτήτων

Κατά την απονομή μπόνους για βασικά αποτελέσματα απόδοσης, θα πρέπει να χρησιμοποιούνται συστήματα που συνδέουν το μέγεθος του μπόνους με τις προσωπικές επιχειρηματικές ιδιότητες του υπαλλήλου και το επίπεδο των επαγγελματικών του δεξιοτήτων. Σε αυτούς τους οργανισμούς όπου οι εργαζόμενοι απασχολούνται πλήρως κατά τη διάρκεια της ημέρας, οι προσωπικές επιχειρηματικές ιδιότητες χαρακτηρίζονται από διαφορές στα αποτελέσματα παραγωγής τους.

Τέτοιοι δείκτες μπορεί να είναι, για παράδειγμα, υψηλότερη απόδοση (παραγωγικότητα εργασίας), καλύτερη ποιότητα της εργασίας που εκτελείται, προσεκτική στάση στη χρήση των υλικών πόρων κ.λπ.

Επιπλέον, λαμβάνεται υπόψη η δραστηριότητα του εργαζομένου στον εξορθολογισμό των διαδικασιών εργασίας, η γνώση προηγμένων τεχνικών λειτουργίας και η διαθεσιμότητα εγγράφων που επιβεβαιώνουν την αυξημένη επαγγελματική κατάρτιση.

Οι συγκεκριμένοι δείκτες επαγγελματικής αριστείας εξαρτώνται από το προφίλ της επιχείρησης. Σε όσες από αυτές δεν έχει εξασφαλιστεί ακόμη η πλήρης αξιοποίηση λόγω μείωσης της παραγωγής ή αναδιάρθρωσης, πρέπει επίσης να λαμβάνονται υπόψη δείκτες υψηλότερης απόδοσης. Αλλά το πρώτο μέρος θα πρέπει να είναι η ενθάρρυνση των εργαζομένων των οποίων οι πιθανές ικανότητες θα γίνουν σε ζήτηση στο μέλλον (για παράδειγμα, όταν αλλάξουν οι συνθήκες της αγοράς). Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο αυτές οι ικανότητες να αξιολογούνται σύμφωνα με συγκεκριμένα ποσοτικά ή ποιοτικά χαρακτηριστικά:

γνώση πολλών επαγγελμάτων (ειδικοτήτων), επιβεβαιωμένη από σχετικά έγγραφα ή προηγούμενη εργασιακή εμπειρία·

ενεργή συμμετοχή στην ανάπτυξη μέτρων που στοχεύουν στη βελτίωση της οικονομικής απόδοσης της επιχείρησης·

προθυμία να μοιραστούν την υπάρχουσα εργασιακή εμπειρία και τις εργασιακές δεξιότητες με άλλους υπαλλήλους της επιχείρησης·

διατηρώντας μια υψηλή εργασιακή κουλτούρα, επιδιώκοντας τη βελτίωση και τη διάδοσή της.

Εάν είναι δύσκολο να αξιολογηθεί άμεσα η ατομική συνεισφορά ενός εργαζόμενου σε ποσοτικούς όρους, αυτό μπορεί να γίνει μέσω του συστήματος συντελεστές εισφοράς εργασίας (CLC)Και αποδοτικότητα εργασίας (KET). Αυτή η αξιολόγηση δίνεται κάθε μήνα από τον άμεσο επόπτη. Δίνεται η επιλογή των δεικτών και η «τιμή» καθενός από αυτά στο σύστημα μπόνους στην επιχείρησή μας εφαρμογή.

Κίνητρα για προσωπική συνεισφορά με βάση την απόδοση της ομάδας

Η κύρια διαφορά μεταξύ του νέου συστήματος μπόνους που εισήχθη στην εταιρεία μας και του παραδοσιακού είναι ότι μας επιτρέπει να ξεφύγουμε από το σύστημα «ισοστάθμισης», το οποίο συνήθως πληρώνει μπόνους σε όλο το προσωπικό στο ίδιο ποσό, ανεξαρτήτως προσωπικού (και συλλογικού) εισφορά εργασίας. Στο ZAO NTK, το σύστημα μπόνους περιλαμβάνει τρία στάδια:

1. Μέγεθος του ταμείου κινήτρων μπόνους (PPF)της επιχείρησης καθορίζεται ανάλογα με τον όγκο των προϊόντων που αποστέλλονται στον καταναλωτή και τα αποτελέσματα της εργασίας σε βασικούς δείκτες (σχέδιο, ποιότητα, προϋπολογισμός, χρόνος διακοπής λειτουργίας).

2. Το PPF κατανέμεται μεταξύ των διαρθρωτικών τμημάτων της επιχείρησης σύμφωνα με τον συντελεστή εισφοράς εργασίας τους (LCC) και το μερίδιο του τιμολογιακού ταμείου κάθε τμήματος στο γενικό ταμείο μπόνους. Το μέγεθος του CTV καθορίζεται από τρεις έως πέντε βασικούς δείκτες που καθορίζονται για κάθε τμήμα (προσαρμοσμένο χρονοδιάγραμμα παραγωγής, συμμόρφωση με τα πρότυπα κατανάλωσης για εργαλεία και βοηθητικά υλικά, απουσία αξιώσεων από υπεργολάβους, εφαρμογή χρονοδιαγραμμάτων επισκευής κ.λπ., ανάλογα με το καθήκοντα που ανατίθενται σε αυτό το τμήμα). Το μερίδιο κάθε δείκτη στο συνολικό ποσό του μπόνους αντικατοπτρίζει τη σημασία του στις παραγωγικές δραστηριότητες της ομάδας. Με βάση το άθροισμα των δεικτών που επιτεύχθηκαν για τον μήνα αναφοράς, υπολογίζεται ο συντελεστής εργατικής συνεισφοράς κάθε τμήματος στο συνολικό αποτέλεσμα της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, το ποσό του μπόνους που δεν έλαβε καμία διαρθρωτική μονάδα για αδυναμία εκπλήρωσης ενός ή περισσότερων δεικτών μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την απονομή μπόνους σε άλλη διαρθρωτική μονάδα της οποίας δείκτες παραγωγής (υπέρβαση του σχεδίου, πρότυπα εργασίας, εκτέλεση πρόσθετων όγκων εργασίας κ.λπ.) είναι υψηλότερα.

3. Το ποσό του μπόνους κατανέμεται εντός του τμήματος σύμφωνα με τον συντελεστή αποδοτικότητας της εργασίας των εργαζομένων (ELC). Η μέγιστη πληρωμή σε ένα άτομο δεν περιορίζεται.

Η σύσταση του ΚΕΤ κάθε εργαζομένου πραγματοποιείται συλλογικά (από το συμβούλιο της ταξιαρχίας με πρόταση του διευθυντή) σύμφωνα με την αποδεκτή εταιρική κλίμακα αυξανόμενων και φθίνων συντελεστών: αντικατοπτρίζουν τόσο την παραγωγική δραστηριότητα του εργαζομένου κατά τη διάρκεια του μήνα, όσο και τις προσωπικές του ιδιότητες, την κατάσταση της εργασιακής πειθαρχίας κ.λπ. Μετά τη θέσπιση προσωπικού ΚΕΤ για κάθε Η απόδοση του εργαζομένου ενημερώνεται (έναντι της υπογραφής).

Αυτό το σύστημα διανομής PPF μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε οποιαδήποτε τμήματα παραγωγής, συμπεριλαμβανομένου του διοικητικού προσωπικού (τμήματα και υπηρεσίες της επιχείρησης). Βοηθά να παρακινήσει κάθε εργαζόμενο να εργάζεται με υψηλή απόδοση και να επιτυγχάνει το τελικό αποτέλεσμα της δουλειάς όλων των τμημάτων και της επιχείρησης συνολικά.

Το σύστημα μπόνους σας επιτρέπει:

Αξιολογήστε με «διαφάνεια» σε χρηματικούς όρους τη συνεισφορά κάθε διαρθρωτικής μονάδας και κάθε εργαζόμενου.

Συγκρίνετε την εργασιακή συνεισφορά εργαζομένων με τα ίδια προσόντα και επάγγελμα σε διάφορα τμήματα της επιχείρησης.

Να ενδιαφέρει ουσιαστικά κάθε τμήμα και κάθε εργαζόμενο στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της συλλογικής και προσωπικής εργασίας.

Καταργήστε την «εξίσωση» στις αμοιβές για τα μέλη της ίδιας ομάδας όταν εκτελείτε εργασίες ίσης έντασης και προσόντων.

Αυτό το σύστημα είναι καθολικό, ειδικότερα, μπορεί να χρησιμοποιηθεί κατά τη διανομή ποσών μπόνους για εξοικονόμηση μετάλλου, ηλεκτρικής ενέργειας, παράδοσης παλιοσίδερων, καθώς και για τα ετήσια αποτελέσματα της επιχείρησης.

Εφάπαξ μπόνους και ανταμοιβές

Στον μηχανισμό κινήτρων εργαζομένων, τα εφάπαξ μπόνους και ανταμοιβές έχουν έναν αυστηρά στοχευμένο σκοπό: συμπληρώνουν τα συστήματα αξιολόγησης της εισφοράς και της αμοιβής εργασίας και μπορούν να αυξήσουν σημαντικά την ευελιξία και την αποτελεσματικότητα των κινήτρων. Με τη βοήθεια εφάπαξ μπόνους και ανταμοιβών, οι επικεφαλής των οργανισμών και τα δομικά τους τμήματα μπορούν να ενθαρρύνουν εκείνες τις ιδιότητες των εργαζομένων που σίγουρα επηρεάζουν την απόδοση, αλλά δεν έχουν σαφείς ποσοτικούς δείκτες (πειθαρχία, εξουσία στην ομάδα, προθυμία να βοηθήσουν σε περίπτωση των δυσκολιών παραγωγής, της γενικής και επαγγελματικής κουλτούρας, της ακεραιότητας κ.λπ.).

Τα εφάπαξ μπόνους και ανταμοιβές γίνονται πάντα δεκτά όχι μόνο ως υλική, αλλά και ως ηθική ενθάρρυνση. Με τη βοήθειά τους, είναι δυνατό να διορθωθούν προσωρινές ανισορροπίες στους μισθούς, να λυθούν περιστασιακά προβλήματα παραγωγής και να ληφθούν υπόψη δείκτες (και χαρακτηριστικά της εισφοράς εργασίας) που δεν λαμβάνονται υπόψη από τα τακτικά συστήματα κινήτρων.

Οι πιο συνηθισμένες μορφές αμοιβής στον μη δημοσιονομικό τομέα της οικονομίας περιλαμβάνουν μπόνους με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας του οργανισμού για το έτος (εξάμηνο, τρίμηνο). Στην πράξη, χρησιμοποιούνται δύο κύριες οργανωτικές μορφές για τον υπολογισμό αυτής της πληρωμής κινήτρου: συγκρότημαΚαι απλοποιημένη.

Μια σύνθετη μορφή υπολογισμού χαρακτηρίζεται από μια παραδοσιακή προσέγγιση για τη διαφοροποίηση των ποσών των αποδοχών:

με μισθο?

κατά διάρκεια υπηρεσίας, ανά είδος δραστηριότητας (περιοχές παραγωγής)·

σχετικά με τις συνθήκες εργασίας στο χώρο εργασίας·

ανάλογα με τη σημασία (σπανιότητα) των επιμέρους επαγγελμάτων.

Σε μια απλοποιημένη μορφή υπολογισμού των εφάπαξ πληρωμών, η διαφοροποίηση πραγματοποιείται μόνο με βάση το μέγεθος του βασικού μισθού.

Τα εφάπαξ κίνητρα για την ολοκλήρωση ιδιαίτερα σημαντικών εργασιών παραγωγής μπορούν να γίνουν ισχυρός οικονομικός μοχλός για την επίλυση απρόβλεπτων καταστάσεων που προκύπτουν στην παραγωγή (εξάλειψη ατυχημάτων, δυσλειτουργιών, συνέπειες φυσικών καταστροφών κ.λπ.). Συνήθως, κατά την εκτέλεση αυτού του είδους εργασίας, οι άνθρωποι πρέπει να καταβάλλουν πρόσθετες προσπάθειες, να εργάζονται μετά από ώρες ή σε πιο δύσκολες και επικίνδυνες συνθήκες, με αυξημένη ένταση.

Σε επιχειρήσεις και οργανισμούς οποιασδήποτε μορφής ιδιοκτησίας με πολύπλοκο σύστημα διαχείρισης, όπου τόσο οι διαδικασίες παραγωγής όσο και τα αποτελέσματα εργασίας εξαρτώνται σημαντικά από τις εξωτερικές συνθήκες, συνιστάται η διάθεση ορισμένων κεφαλαίων για την ενθάρρυνση της ολοκλήρωσης τέτοιων εργασιών εγκαίρως (ή νωρίτερα από το χρονοδιάγραμμα). . Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτό το αποθεματικό μπορεί να αφεθεί στη διάθεση των προϊσταμένων των επιμέρους τμημάτων.

Η απόφαση για τη συμμετοχή των εργαζομένων σε τέτοιες εργασίες και το ύψος των κινήτρων θα πρέπει να λαμβάνονται από έναν αρμόδιο διευθυντή. Ως εκ τούτου, η επιχείρηση πρέπει να θεσπίσει μια διαδικασία για την οργάνωση ιδιαίτερα σημαντικής απρόβλεπτης εργασίας και ανταμοιβών για την υλοποίησή της. Η CJSC NTK χρησιμοποιεί εσωτερικά έγγραφα «Κανονισμοί για τις πληρωμές μπόνους σε υπαλλήλους από το ταμείο του προέδρου του διοικητικού συμβουλίου» και «Κανονισμοί για τις πληρωμές μπόνους από το ταμείο εργοδηγού». Ορίζουν:

λίστα πιθανών απρόβλεπτων εργασιών.

πρόσωπα που είναι υπεύθυνα για αποφάσεις·

τη διαδικασία για τη συμμετοχή των εργαζομένων σε αυτές τις εργασίες·

τη διαδικασία συμφωνίας με τους εργαζομένους σχετικά με το ύψος των αποδοχών και το ύψος των κεφαλαίων που διατίθενται για τους σκοπούς αυτούς.

Ορισμένοι οργανισμοί έχουν διατηρήσει την παράδοση να δίνουν εφάπαξ μπόνους στους υπαλλήλους προς τιμήν των επαγγελματικών εορτών, γενεθλίων και επετείων της επιχείρησης. Επιπλέον, σήμερα οι ηγέτες πολλών οργανισμών αναβιώνουν μια τέτοια μορφή μη υλικών κινήτρων, όπως ο ανταγωνισμός στην παραγωγή, σε σχέση με αυτό, υπάρχει επίσης ανάγκη να επιβραβεύονται οι νικητές.

Οι περισσότεροι εγχώριοι μάνατζερ πιστεύουν λανθασμένα ότι ένα άτομο εργάζεται αποκλειστικά για χρήματα. στην πραγματικότητα εργαζόμενος και εργοδότης είναι ισότιμοι συνεργάτες με τους δικούς τους στόχους!Ένα άτομο εργάζεται για να ικανοποιήσει τις ανάγκες του, αλλά για να κάνει καλά τη δουλειά του, χρειάζεται ουσιαστικά κίνητρα. Χωρίς κατανόηση των στόχων του εργαζομένου, είναι αδύνατο να δημιουργηθεί ένα αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων.

Υπάρχουν πολλές θεωρίες που εξηγούν τις βασικές αρχές της παρακίνησης των ανθρώπων. Η επιτυχημένη πρακτική δείχνει ότι η κατανόηση και η συγκέντρωση των στόχων του εργοδότη και του εργαζομένου είναι ο συντομότερος τρόπος για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης.

Εφαρμογή ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΚΑΙ ΧΡΗΣΗΣ ΚΑΡΤΩΝ ΕΝΔΕΙΚΤΩΝ ΓΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΓΙΑ ΟΡΙΣΜΕΝΗ ΠΕΡΙΟΔΟ Γλωσσάρι βασικών όρων Βοηθητικές μονάδες- τμήματα της επιχείρησης, αποτέλεσμα των οποίων είναι η συντήρηση των κύριων τμημάτων του εργοστασίου. Ομάδα βραβείων- μια ομάδα θέσεων για τις οποίες καθορίζονται οι ίδιοι όροι μπόνους. Δείκτες ομάδας- δείκτες για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας της εργασίας των εργαζομένων μιας διαρθρωτικής μονάδας ή της επιχείρησης στο σύνολό της, με στόχο τη μέτρηση του βαθμού επίτευξης των γενικών στόχων που έχουν τεθεί για αυτήν την ομάδα. Ένας ομαδικός δείκτης (συνήθως ποσοτικός) είναι κοινός για όλους τους υπαλλήλους μιας δεδομένης ομάδας. Το μερίδιο των δεικτών της ομάδας στη συνολική αξιολόγηση καθορίζεται ξεχωριστά για κάθε ομάδα θέσεων. Εύρος αξιολόγησης απόδοσης- Τιμές του ποσοτικού δείκτη (από το ελάχιστο έως το μέγιστο), εντός του οποίου προσδιορίζεται το μέγεθος του πριμ. Επιμέρους δείκτες- δείκτες για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας ενός μεμονωμένου υπαλλήλου, που χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση του βαθμού επίτευξης των στόχων που έχουν τεθεί γι 'αυτόν. Οι επιμέρους δείκτες μπορεί να είναι τόσο ποσοτικοί όσο και ποιοτικοί. Job Performance Scorecard for Position (Περαιτέρω- κάρτα βαθμολογίας) - ένα σύνολο δεικτών που αντιστοιχούν στους βασικούς τομείς ευθύνης μιας δεδομένης θέσης, που υποδεικνύουν το βάρος, το εύρος της αξιολόγησης απόδοσης, τη μεθοδολογία υπολογισμού, τα αντικείμενα αξιολόγησης, τις πηγές δεδομένων για υπολογισμό. Ποιοτικοί (ειδικοί) δείκτες- δείκτες που προορίζονται για την αξιολόγηση της απόδοσης ενός υπαλλήλου στη θέση του, που πραγματοποιούνται με βάση τα συμπεράσματα εμπειρογνωμόνων πολλών προσώπων (εμπειρογνώμονες). Οι ποιοτικοί δείκτες υπολογίζονται σύμφωνα με τη μεθοδολογία για τη διενέργεια αξιολόγησης από εμπειρογνώμονες των αποτελεσμάτων εργασίας. Ποσοτικά δεδομένα- στοιχεία για τις δραστηριότητες της εταιρείας για την περίοδο αξιολόγησης, εκφρασμένα σε συγκεκριμένες μονάδες μέτρησης. Χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό ποσοτικών δεικτών. Ποσοτικοί δείκτες- δείκτες που αντικατοπτρίζουν τον βαθμό επίτευξης του αποτελέσματος-στόχου· εκφράζεται σε φυσικές ή νομισματικές μονάδες, καθώς και σε σχετική μορφή. Η μεθοδολογία υπολογισμού και οι πηγές δεδομένων για τους ποσοτικούς δείκτες υποδεικνύονται στην ατομική κάρτα βαθμολογίας για κάθε θέση. Αντικείμενο αξιολόγησης- ένα από τα κριτήρια αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων, ένας ποιοτικός δείκτης των αποτελεσμάτων της εργασίας. Κάθε αντικείμενο αξιολογείται ξεχωριστά. Το σύστημα αξιολόγησης απόδοσης μιας εταιρείας χρησιμοποιεί συνήθως δύο έως πέντε αντικείμενα αξιολόγησης για έναν ειδικό δείκτη. Κύρια τμήματα- τμήματα της επιχείρησης, το αποτέλεσμα των οποίων είναι η παραγωγή εμπορικών προϊόντων. Περίοδος αναφοράς- την περίοδο για την οποία πραγματοποιείται η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας (μήνας, τρίμηνο, έτος). Αξιολογήσιμο- υπάλληλος εταιρείας που κατέχει θέση που περιλαμβάνεται στο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης της εργασίας. Η απόδοσή του στη θέση αυτή κατά την περίοδο αναφοράς υπόκειται σε αξιολόγηση. Αξιολογητής (ειδικός)- υπάλληλος εταιρείας που περιλαμβάνεται στο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης της εργασίας ως εμπειρογνώμονας. Είναι εσωτερικός ή/και εξωτερικός πελάτης (καταναλωτής των αποτελεσμάτων εργασίας) του υπό αξιολόγηση εργαζομένου. Δείκτες αξιολόγησης της απόδοσης της εργασίας- δείκτες απόδοσης και δείκτες απόδοσης μεμονωμένου υπαλλήλου, τμημάτων και της εταιρείας στο σύνολό της. Οι δείκτες απόδοσης χωρίζονται σε ομαδικούς και ατομικούς, ποσοτικούς και ποιοτικούς. Μπόνους (μεταβλητή αμοιβή)- πρόσθετες αποδοχές, ανάλογα τόσο με τα αποτελέσματα της εργασίας ενός συγκεκριμένου εργαζομένου όσο και από την επίτευξη των προγραμματισμένων αποτελεσμάτων της εταιρείας στο σύνολό της. Υπάλληλοι επιπέδου Ν-1- υπάλληλοι που υπάγονται άμεσα στον διευθυντή της επιχείρησης. Υπάλληλοι επιπέδου Ν-2- υπάλληλοι που υπάγονται άμεσα σε διευθυντές περιοχών. Εργαζόμενοι επιπέδου Ν-3 και κάτω- υπάλληλοι που εξαρτώνται από διευθυντικά στελέχη κατώτερου επιπέδου και απλούς υπαλλήλους. Πραγματική τιμή του δείκτη- την αξία του ποσοτικού δείκτη για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων εργασίας για την περίοδο αναφοράς, που υπολογίζεται σύμφωνα με τη μεθοδολογία υπολογισμού που δίνεται στον χάρτη δεικτών. 1. Χάρτης δεικτών για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων εργασίας (I) Σύμφωνος: Διευθυντής _____________________ Σημείωση: 1. Για τα κύρια τμήματα, συνιστάται η χρήση δύο τύπων δεικτών ομάδας: ένας δείκτης επιχείρησης και ένας δείκτης διαίρεσης. Για θέσεις σε επίπεδο N-3 και άνω, χρησιμοποιείται ο δείκτης ομάδας επιχειρήσεων και για θέσεις σε χαμηλότερα επίπεδα, χρησιμοποιείται ο δείκτης τμήματος. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αντί για δείκτη ομάδας, μπορεί να χρησιμοποιηθεί η παράμετρος «υποχρεωτικές προϋποθέσεις», σύμφωνα με την οποία το ασφάλιστρο για αυτόν τον δείκτη δεν υπολογίζεται μέσω αλγορίθμων, αλλά ορίζεται σε μια συγκεκριμένη αριθμητική έκφραση. Ένα παράδειγμα είναι η παραπάνω κάρτα επιβράβευσης. 2. Παράδειγμα υπολογισμού μπόνους: ας υποθέσουμε ότι η συμμόρφωση με τα πρότυπα ήταν 125,5% Το ποσό της πριμοδότησης ήταν επομένως 12,75%. Για τις βοηθητικές μονάδες, ανεξάρτητα από το επίπεδο της θέσης που κατέχει ο εργαζόμενος, ο δείκτης απόδοσης ολόκληρης της επιχείρησης χρησιμοποιείται ως δείκτης ομάδας (ή συνθήκη). 3. Οι επιμέρους δείκτες καθορίζονται σύμφωνα με τους βασικούς τομείς ευθύνης του αξιολογούμενου υπαλλήλου που καταλαμβάνει μια δεδομένη θέση. Το βάρος κάθε μεμονωμένου δείκτη θα πρέπει να ρυθμιστεί στην περιοχή από 10–60%. Σε εξαιρετικές περιπτώσεις, για τους εργάτες τεμαχίων επιτρέπεται ο καθορισμός του βάρους ενός μεμονωμένου δείκτη στην περιοχή από 10–90%. 4. Το εύρος αξιολόγησης απόδοσης για κάθε ποσοτικό δείκτη προσδιορίζεται με βάση στατιστικά στοιχεία προηγούμενων περιόδων. Ένα τέτοιο δείγμα πρέπει να καλύπτει τουλάχιστον τέσσερις περιόδους. Η μέση τιμή του δείγματος για το έτος λαμβάνεται ως η μέγιστη τιμή της κλίμακας μπόνους. Για έναν ποιοτικό (ειδικό) δείκτη, είναι απαραίτητο να παρέχονται αντικείμενα αξιολόγησης που αποκαλύπτουν την ουσία του. Ένα σύστημα αξιολόγησης απόδοσης χρησιμοποιεί συνήθως δύο έως πέντε αντικείμενα αξιολόγησης για κάθε δείκτη. Επίσης, στη στήλη για αυτόν τον δείκτη υπάρχει μια λίστα αξιολογητών που υποδεικνύει τη βαρύτητα των απόψεών τους στη συνολική αξιολόγηση. Χάρτης δεικτών αξιολόγησης απόδοσης (II) Κάντε κλικ στην εικόνα για μεγαλύτερη προβολή 5. Οι βαθμολογίες αξιολόγησης από ομοτίμους μπορούν να αυξηθούν σε πέντε ή να μειωθούν στο μηδέν. Οι ειδικοί συμπληρώνουν ένα ερωτηματολόγιο αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων και στη συνέχεια εκδίδεται εντολή για αύξηση (μείωση) της βαθμολογίας. Με αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων πέντε πόντων, το μέγιστο ποσοστό μπόνους για τον δείκτη αυξάνεται στο 29,2%. Έτσι, με αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων εκτός από τρεις, το ποσοστό μπόνους για τον δείκτη υπολογίζεται χρησιμοποιώντας τον τύπο: Αναθεώρηση εμπειρογνωμόνων Για παράδειγμα, στους υπαλλήλους του τμήματος δόθηκε βαθμολογία ειδικού τριών βαθμών σε μια κλίμακα πέντε βαθμών, στη συνέχεια 3: 5 x 29,2% = 17,52%. 6. Η κάρτα μπόνους συμφωνείται με τον άμεσο προϊστάμενο του αξιολογούμενου υπαλλήλου ή με τον προϊστάμενο της δομικής μονάδας. 2. Κανόνες για τον υπολογισμό του μεγέθους του μπόνους σύμφωνα με τον δείκτη Η μεθοδολογία για τον υπολογισμό του ποσού του μπόνους για κάθε δείκτη δίνεται σε ξεχωριστό φύλλο, ως παράρτημα στο χάρτης δεικτών για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίαςκαι σύμφωνα με αυτήν. Για τον υπολογισμό του μεγέθους του μπόνους με βάση έναν ποσοτικό δείκτη, μπορεί να χρησιμοποιηθεί η ακόλουθη μεθοδολογία. Το εύρος αξιολόγησης απόδοσης χωρίζεται σε ζυγό αριθμό διαστημάτων (συνήθως από 4 έως 10) ως εξής: πρώτα, προσδιορίζεται το μέσο του εύρους αξιολόγησης απόδοσης και το αντίστοιχο μέσο μπόνους για τον δείκτη: Ως αποτέλεσμα της διαδοχικής διαίρεσης του εύρους, λαμβάνουμε τον νιοστό αριθμό διαστημάτων: , ... . Αφού το εύρος της αξιολόγησης απόδοσης διαιρεθεί σε έναν πεπερασμένο αριθμό ίσων διαστημάτων, το μέγεθος του μπόνους για τον δείκτη προσδιορίζεται σύμφωνα με τον ακόλουθο κανόνα:

x n = b και περισσότερα

Γραφικά μπορεί να αναπαρασταθεί ως εξής: Παράδειγμα. Το μέσο ποσοστό μπόνους εργαζομένων για μια συγκεκριμένη περίοδο είναι 20%. Το βάρος του δείκτη είναι 30%, το εύρος αξιολόγησης απόδοσης είναι 80–120%. Σε αυτήν την περίπτωση, συνιστάται να διαιρέσετε το εύρος της αξιολόγησης απόδοσης σε τέσσερα διαστήματα: , , , . Το μέγιστο ποσό μπόνους για αυτόν τον δείκτη θα είναι: Για το κενό -

Σε αυτό το άρθρο θα διαβάσετε

• Τι πρέπει να γίνει για να διασφαλιστεί ότι το κίνητρο του προσωπικού αρχίζει να αποδίδει καρπούς
• 24 ιδέες για κίνητρα προσωπικού που αξίζει να προσέξετε
• Γιατί ο θρύλος της Apple προτίμησε να συναντηθεί με υπαλλήλους σε ένα μη παραδοσιακό περιβάλλον
• Παραδείγματα επιτυχημένων κινήτρων προσωπικού από ρωσικές και ξένες εταιρείες

Ας εξετάσουμε αποτελεσματικούς τρόπους παρακίνησης του προσωπικού, οι οποίοι δικαίως μπορούν να ονομαστούν «αιώνιοι».

Τρόποι για να παρακινήσετε το προσωπικό

1. Επαινέστε τους υπαλλήλους σας.Ο έπαινος είναι μια σημαντική προϋπόθεση για την αφοσίωση των εργαζομένων στη διοίκηση και σε ολόκληρη την εταιρεία. Δεν θα είναι δύσκολο για τη διοίκηση να πει για άλλη μια φορά «ευχαριστώ» στον υπάλληλο για τη δουλειά που έγινε. Για παράδειγμα, ευγνωμοσύνη προς τη γραμματέα για ένα ικανό πρόγραμμα συναντήσεων. Αρκεί να πείτε «ευχαριστώ», ώστε στο μέλλον ο γραμματέας να ενδιαφέρεται να εκτελεί τα καθήκοντά του ακόμη πιο αποτελεσματικά.

2. Απευθυνθείτε στον υπάλληλο ονομαστικά.Στις μικρές εταιρείες, οι διευθυντές γνωρίζουν τους υπαλλήλους τους ονομαστικά. Αλλά με μια συνεχή αύξηση του αριθμού των εργαζομένων, ενδέχεται να προκύψουν ορισμένες δυσκολίες στην απομνημόνευση των ονομάτων όλων των εργαζομένων. Ο Γενικός Διευθυντής της πύλης LiveInternet German Klimenko συνιστά την καταγραφή των ονομάτων των εργαζομένων σε ένα ημερολόγιο εάν αντιμετωπίζετε προβλήματα να θυμάστε τους πάντες. Οι εργαζόμενοι εργάζονται στην εταιρεία του εδώ και 15-20 χρόνια - και η εμπειρία επιβεβαιώνει ότι τίποτα δεν ακούγεται πιο ευχάριστο σε έναν άνθρωπο από το δικό του όνομα.

3. Παροχή επιπλέον ανάπαυσης.Πολλοί διευθυντές μπορούν να πιστοποιήσουν πόσο σημαντική μπορεί να είναι η πρόσθετη ανάπαυση για τους υπαλλήλους με τη μορφή άδειας, τη δυνατότητα να έρθουν αργότερα ή να φύγουν νωρίς από την εργασία. Τέτοια προνόμια δεν προσφέρονται πάντα και όχι σε όλους - πρέπει να κερδίσετε ένα τέτοιο δικαίωμα. Για παράδειγμα, οι συντάκτες του περιοδικού «General Director» επιτρέπουν στον συγγραφέα της πιο δημοφιλούς ανάρτησης της εβδομάδας στο Facebook να φύγει νωρίς την Παρασκευή. Παρόμοιος κίνητρο του προσωπικούέχει αποδειχθεί στην πράξη.

4. Παρουσίαση αναμνηστικών δώρων.Ευρέως διαδεδομένα κίνητρα προσωπικού (ειδικά για υπαλλήλους μεταποιητικών επιχειρήσεων). Στους εργαζόμενους απονέμονται πιστοποιητικά, κύπελλα και άλλα συμβολικά βραβεία. Ο Γενικός Διευθυντής της εταιρείας Industrial Power Machines, Andrey Medvedev, έχει δει από τη δική του εμπειρία πόσο αποτελεσματική μπορεί να είναι αυτή η προσέγγιση. Άρεσε στους υπαλλήλους του εργοστασίου του και αυτή η ενθάρρυνση έγινε τιμητική. Αλλά ταυτόχρονα, τα δώρα αποδείχτηκαν ένας αποτελεσματικός τρόπος παρακίνησης όχι μόνο για τους υπαλλήλους των μεταποιητικών επιχειρήσεων. Επίσης, μην ξεχνάτε τις οικογένειες των υπαλλήλων σας. Μερικές φορές ένα υπέροχο δώρο για τη σύζυγο ενός υπαλλήλου αποδεικνύεται πιο αποτελεσματικό κίνητρο από το να του το δώσεις ο ίδιος.

5. Προοπτικές καριέρας.Αρκετά αποτελεσματικό κίνητρο του προσωπικού, όπως αναφέρουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Άλλωστε, οι προοπτικές σταδιοδρομίας μπορούν να εμπνεύσουν και να παρακινήσουν για την επίτευξη εξαιρετικών αποτελεσμάτων στην εργασία, συμβάλλοντας στην επιτυχία της εταιρείας. Ο εργαζόμενος κατανοεί ότι έχει την ευκαιρία να επιτύχει νέες θέσεις και προοπτικές στην εταιρεία χάρη στις προσπάθειές του. Ειδικότερα, στην πρακτική της εταιρείας Econika, το 15% των εργαζομένων λαμβάνει αύξηση ετησίως. Επίσης, πολλές εταιρείες τηρούν την πρακτική της καλλιέργειας των κορυφαίων μάνατζερ τους από απλούς μάνατζερ.

6. Σαφείς στόχοι και κριτήρια αξιολόγησης.Το ένα τρίτο των διευθυντών τηρεί διαφανή συστήματα κατά τον καθορισμό στόχων και την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων. Συγκεκριμένα, ο διευθυντής της εταιρείας Corus Consulting CIS Ilya Rubtsov τηρεί αυτές τις προτεραιότητες - καταρτίζει ένα χρονοδιάγραμμα σε ένα φύλλο μορφής Α3. Ο κατακόρυφος άξονας ενός τέτοιου γραφήματος γίνεται αντανάκλαση της σημασίας της εργασίας, ενώ ο οριζόντιος άξονας δείχνει την ένταση εργασίας. Βάζει ένα αυτοκόλλητο στο πρόγραμμά του με ολοκληρωμένες εργασίες για να αντικατοπτρίζει οπτικά τις προτεραιότητές του.

7. Την ευκαιρία να εκφράσετε τη γνώμη σας και να ακουστείτε.Στο έργο της εταιρείας, πολλοί διευθυντές προτιμούν να εμπλέκουν απλούς υπαλλήλους στην επίλυση παγκόσμιων προβλημάτων των εταιρειών τους. Είναι σημαντικό για έναν εργαζόμενο να αισθάνεται τη σημασία της συμβολής του στη συνολική ανάπτυξη της εταιρείας. Εκτός από την παρακίνηση των εργαζομένων, αυτή η προσέγγιση σάς επιτρέπει να λαμβάνετε πολύ χρήσιμες ιδέες και συστάσεις από τους υπαλλήλους, επειδή από πολλές απόψεις γνωρίζουν καλύτερα πώς λειτουργεί η εταιρεία, αφού συνεργάζονται απευθείας με πελάτες. Αυτή η προσέγγιση θα βοηθήσει στον εντοπισμό διαφόρων αμφιλεγόμενων και αδύνατων σημείων στο έργο της εταιρείας. Συγκεκριμένα, η συνιδρύτρια του δικτύου Tonus Club, Irina Chirva, καλεί τους υπαλλήλους της να καθορίσουν 3 δείκτες με τους οποίους θα αξιολογηθεί η δουλειά τους. Με βάση τις απαντήσεις που έλαβα, μπόρεσα να διαμορφώσω ένα σύστημα αξιολόγησης KPI και να το εφαρμόσω στις δραστηριότητες της εταιρείας.

8. Προσωπική επαφή με τον επικεφαλής της εταιρείας.Η προσωπική επαφή με υπαλλήλους με τους οποίους η διοίκηση δεν υποχρεούται να συναντηθεί λόγω της κατάστασής τους είναι σημαντική. Πολλοί διάσημοι επιχειρηματίες και επιτυχημένοι επιχειρηματίες καταφεύγουν σε αυτήν την προσέγγιση. Για παράδειγμα, ο θρύλος των παγκόσμιων επιχειρήσεων Ρίτσαρντ Μπράνσον αποφασίζει να απαντήσει προσωπικά στις επιστολές των υπαλλήλων του. Ο Διευθύνων Σύμβουλος της ArmstrongMachine παρέχει σε κάθε εργαζόμενο προσωπικά επιταγές, ρωτώντας αν υπάρχουν προβλήματα. Στη δουλειά του, ο Steve Jobs προσκαλούσε τους υφισταμένους του σε μακρινούς περιπάτους, κατά τους οποίους είχε την ευκαιρία να συζητήσει θέματα ή προβλήματα που είχαν προκύψει σε μια χαλαρή ατμόσφαιρα.

9. Δωρεάν γεύμα.Ορισμένες εταιρείες διοργανώνουν δωρεάν γεύματα μία φορά την εβδομάδα. Σε μια μέρα παρέχεται δωρεάν παράδοση σούσι, πίτσα κ.λπ.

10. Πίνακας τιμής.Το κίνητρο του προσωπικού περιλαμβάνει την αναγνώριση των αποτελεσμάτων και των επιτευγμάτων ενός εργαζομένου για μια ορισμένη περίοδο. Συγκεκριμένα, η McDonald's είναι γνωστή για τα περίπτερα «Καλύτερος Υπάλληλος του Μήνα» και η αλυσίδα 100% Fitness Center κατονομάζει τους καλύτερους υπαλλήλους στο εσωτερικό ραδιόφωνο. Επιπλέον, ο υπάλληλος που έχει γίνει ο καλύτερος προσπαθεί να διατηρήσει την ηγεσία του, ενώ άλλοι θα προσπαθήσουν να επιβάλουν τον ανταγωνισμό και να ξεπεράσουν τον νικητή.

11 Δυνατότητα εργασίας από το σπίτι.Μόνο το ένα τέταρτο των διευθυντών και των επιχειρηματιών στη χώρα μας παρέχει στους εργαζομένους τη δυνατότητα να εργαστούν με ευέλικτο πρόγραμμα ή εξ αποστάσεως. Όμως η εμπειρία δείχνει ότι η παραγωγικότητα αυξάνεται κατά 15% για τους υπαλλήλους που εργάζονται από το σπίτι. Αν και δεν μπορούν όλες οι θέσεις και οι ειδικότητες να εργαστούν από το σπίτι.

12. Τιμητικός τίτλος θέσης υπαλλήλου.Ένας αρκετά κοινός τρόπος παρακίνησης του προσωπικού. Εξάλλου, είναι σημαντικό για πολλούς εργαζόμενους να χρησιμοποιούν έναν όμορφο, αξιόλογο και όχι τυπικό τίτλο εργασίας όταν επικοινωνούν με τους φίλους τους. Συγκεκριμένα, τώρα οι θυρωροί στην εταιρεία Martika (Barnaul) αποκαλούνται «γενικοί εργάτες».

13. Εταιρικές συγκεντρώσεις.Το 10% των μάνατζερ στη χώρα μας συγκεντρώνει περιοδικά την ομάδα του για διάφορες γιορτές σε μια αίθουσα μπόουλινγκ, μπαρ κ.λπ. Αυτή η προσέγγιση της διοργάνωσης ανεπίσημων βραδιών αρέσει σε πολλούς υπαλλήλους. Δημιουργούνται εξαιρετικές ευκαιρίες για κοινή αναψυχή σε μια χαλαρή ατμόσφαιρα και απλώς μια μεγάλη ευκαιρία να χαλαρώσετε και να αποκτήσετε δύναμη για μελλοντικές εργασιακές επιτυχίες.

14. Δημόσια ευγνωμοσύνη.Για παράδειγμα, ο γενικός διευθυντής της αλυσίδας καταστημάτων παιδικών ειδών «Favorite Children» περπατά καθημερινά στα γραφεία του κεντρικού γραφείου, σημειώνοντας και ευχαριστώντας τους υπαλλήλους που ολοκλήρωσαν με επιτυχία τα καθήκοντά τους. Η ευγνωμοσύνη αποδεικνύεται πολύ πιο σημαντική εάν συνοδεύεται από ένα χρήσιμο δώρο. Συνήθως ένα μικρό δώρο είναι αρκετό, αν και μερικές φορές μπορεί να είναι σοβαρό - για παράδειγμα, ένα ταξίδι σε ένα σανατόριο. Η δημόσια ευγνωμοσύνη είναι πολύ ευχάριστη για έναν εργαζόμενο. Προσπαθήστε όμως να εκφράσετε σωστά την ευγνωμοσύνη σας για να μην επηρεάσετε τα συναισθήματα των άλλων εργαζομένων.

15. Εκπτώσεις σε υπηρεσίες.Αρκετά αποτελεσματικό κίνητρο του προσωπικούσε διάφορους οργανισμούς – εταιρικές εκπτώσεις για εργαζόμενους σε διάφορα προϊόντα και υπηρεσίες της εταιρείας τους. Οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται τις αποταμιεύσεις τους θετικά και η πίστη στην εταιρεία αυξάνεται. Εάν μια εταιρεία ειδικεύεται σε διάφορους τομείς της εργασίας της, τότε είναι απλά αδύνατο να το κάνει χωρίς να παρέχει τέτοιες εταιρικές εκπτώσεις.

16. Παροχή μπόνους.Στο τέλος του έτους, όλοι οι εργαζόμενοι αναμένουν να λάβουν διάφορα δώρα, μπόνους και μπόνους από τον εργοδότη τους. Μπορούν να εκδοθούν για την επίτευξη καθορισμένων στόχων και σχεδίων - παρέχοντας κίνητρα στους εργαζόμενους. Κατά τον υπολογισμό, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια μη γραμμική κλίμακα. Πληρωμή μπόνους 100% εάν οι στόχοι επιτευχθούν κατά 90% ή περισσότερο, 50% - εάν οι στόχοι επιτευχθούν κατά 80%, εάν αυτός ο αριθμός είναι μικρότερος από 70%, τότε δεν παρέχονται μπόνους. Το μέγεθος του μπόνους μπορεί να είναι ίσο με ένα σταθερό ποσό - για παράδειγμα, δύο μηνιαίους μισθούς ή περισσότερους. Τα μπόνους για τα κορυφαία στελέχη είναι υψηλότερα, μπορούν να καταβληθούν σε διάφορα στάδια, μεταξύ άλλων τον Δεκέμβριο και τον Μάρτιο, καθώς δεν μπορεί κάθε εταιρεία να προγραμματίσει μεγάλες πληρωμές στο τέλος του έτους.

17. Πίνακας κινήτρων.Λίγοι μάνατζερ γνωρίζουν αυτόν τον όρο, θα μιλήσουμε για αυτό με περισσότερες λεπτομέρειες. Στην πραγματικότητα, ένας πίνακας κινήτρων είναι ένας τυπικός πίνακας σήμανσης, ο οποίος είναι ένας οπτικός δυναμικός δείκτης του επιπέδου πωλήσεων για την τρέχουσα ημερομηνία για κάθε τμήμα ή διευθυντή και επίσης αντικατοπτρίζει την προσωπική συνεισφορά του εργαζομένου στον κοινό σκοπό.

Η εμπειρία επιβεβαιώνει ότι είναι δυνατό να επιτευχθεί ένα αποτέλεσμα χάρη σε έναν πίνακα κινήτρων μετά από μόλις μια εβδομάδα χρήσης. Στο παρελθόν, οι χειρότεροι μάνατζερ κατανοούσαν ότι οι κακές πωλήσεις τους θα μπορούσαν να περάσουν απαρατήρητες. Τώρα ξεκινά ένα συναρπαστικό παιχνίδι και ανταγωνισμός, γιατί κανείς δεν θέλει να είναι ο τελευταίος. Ταυτόχρονα, το πνεύμα του ανταγωνισμού εξακολουθεί να μην εμποδίζει τους μάνατζερ να αλληλοϋποστηρίζονται. Μπορούν να δουν πόσος χρόνος απομένει μέχρι να εκπληρωθεί το πλάνο πωλήσεων και αρχίζουν να ενθαρρύνουν τους υπόλοιπους υπαλλήλους - το ομαδικό πνεύμα μπαίνει.

18. Πληρωμή για εκπαίδευση εργαζομένων.Για να επιτύχει επαγγελματισμό σε οποιαδήποτε δουλειά, είναι σημαντικό για έναν εργαζόμενο να προσπαθήσει για βελτίωση στην ειδικότητά του. Άλλωστε, ένας εργαζόμενος που είναι παθιασμένος με τη μάθησή του θα είναι σίγουρα σε θέση να επιτύχει επαγγελματική ανάπτυξη και να βελτιώσει τις δεξιότητές του, με την ανάπτυξη πρόσθετων δεξιοτήτων. Επομένως, η εκπαίδευση και η γνώση μπορούν να αποτελέσουν σημαντικό κίνητρο. Μπορεί να υπάρχουν διάφοροι τρόποι για τέτοιο κίνητρο. Αυτό περιλαμβάνει την αποστολή εργαζομένων για συμμετοχή σε συνέδρια, εκπαιδεύσεις κ.λπ. Οι πρόσθετες γνώσεις θα πρέπει να αποτελούν πλεονέκτημα για να εμπνεύσουν τους υπαλλήλους να συνεχίσουν την εκπαίδευσή τους.

19. Πληρωμή για συνδρομή γυμναστηρίου.Ένα αρκετά αποτελεσματικό κίνητρο είναι να πληρώσετε για τα ενδιαφέροντα και τα χόμπι των εργαζομένων. Τέτοια χόμπι σχετίζονται συνήθως με την επίσκεψη σε ένα γυμναστήριο. Επιπλέον, εάν οι εργαζόμενοι είναι επικεντρωμένοι στη βελτίωση της φυσικής τους κατάστασης, τότε είναι πιο επικεντρωμένοι στην επίτευξη των στόχων τους. Αλλά δεν απολαμβάνουν όλοι να πηγαίνουν στο γυμναστήριο. Κάποιοι μπορεί να ενδιαφέρονται περισσότερο για σχολές τέχνης ή μαθήματα πιάνου. Κάθε άτομο είναι ξεχωριστό, επομένως τα χόμπι του ποικίλλουν.

20. Έλεγχος ως τρόπος παρακίνησης του προσωπικού.Πολλοί διευθυντές είναι πεπεισμένοι για την ανάγκη ελέγχου των εργαζομένων. Ο έλεγχος σας επιτρέπει πραγματικά να παρακινήσετε τους υπαλλήλους. Η κύρια ιδέα είναι να παρέχεται στους εργαζόμενους η ευκαιρία να λαμβάνουν ανεξάρτητες αποφάσεις για όλα τα θέματα για τα οποία δεν απαιτείται κεντρικός έλεγχος. Επιτρέψτε στους υπαλλήλους να αλλάξουν οποιαδήποτε πτυχή του εργασιακού τους περιβάλλοντος μόνοι τους, εφόσον αυτό δεν αποτελεί απειλή για την εικόνα ή την ασφάλεια της εταιρείας. Συγκεκριμένα, μια εταιρεία επιτρέπει στους υπαλλήλους να φορούν ακουστικά στη δουλειά τους ενώ απολαμβάνουν την αγαπημένη τους μουσική. Πολλές εταιρείες δεν απαγορεύουν στους εργαζόμενους να διακοσμούν τους χώρους εργασίας τους. Δώστε στους εργαζόμενους μεγαλύτερη ελευθερία λήψης αποφάσεων εντός λογικών ορίων για να επιτύχουν αποτελεσματικά κίνητρα.

21. Μισθός.Ο μισθός είναι ένας από τους κύριους τρόπους παρακίνησης των εργαζομένων. Επομένως, εάν δεν μπορείτε αρχικά να παράσχετε επαρκή μισθό για έναν υπάλληλο, τότε άλλες μέθοδοι θα αποδειχθούν αναποτελεσματικές και δευτερεύουσες. Τα άνετα επίπεδα μισθών ποικίλλουν για διαφορετικούς υπαλλήλους. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ποιο επίπεδο μισθού θα είναι σταθερό και ποιο θα είναι ευέλικτο.

22. Τράπεζα ιδεών.Θα πρέπει να σας ενδιαφέρουν οι απόψεις και οι σκέψεις των υπαλλήλων σας. Πολλοί εργαζόμενοι μπορεί να έχουν πραγματικά χρήσιμες και αποτελεσματικές ιδέες, αλλά δεν βλέπουν ενδιαφέρον για αυτές. Αν και οι περισσότεροι μάνατζερ ενδιαφέρονται να μοιράζονται οι εργαζόμενοι σχετικές σκέψεις και ιδέες, δεν ξέρουν όλοι οι διευθυντές απλώς πώς να ρωτούν. Οι περισσότεροι απλώς διακόπτουν τον εργαζόμενο και απορρίπτουν τις πρωτοβουλίες του, κάτι που στερεί από τους εργαζόμενους την αυτοπεποίθηση και τα κίνητρα. Για να λύσετε αυτό το πρόβλημα, είναι καλύτερο να αποκτήσετε ένα σημειωματάριο, αρχείο ή άλλα έγγραφα στα οποία θα καταγράφονται οι ιδέες των εργαζομένων. Χάρη σε αυτήν την προσέγγιση, οι διευθυντές αρχίζουν σύντομα να ακούν καλύτερα τους υπαλλήλους, οι οποίοι μπορούν να προσφέρουν μερικές πολύ χρήσιμες ιδέες.

23. Διαμοιρασμός/επιλογή κερδών εργαζομένων.Το δικαίωμα προαίρεσης είναι ένα από τα μέσα για τη συμμετοχή των εργαζομένων στα ίδια κεφάλαια στο κεφάλαιο της εταιρείας. Ένα τέτοιο μέσο έχει γίνει αντικατάσταση της εταιρικής σχέσης ή της απλής εταιρικής σχέσης του προσωπικού. Στη ρωσική πρακτική, τα προγράμματα επιλογής θεωρούνται ένα σχετικά νέο φαινόμενο. Μόλις πριν από λίγα χρόνια τέτοιες περιπτώσεις ήταν σπάνιες. Ο κύριος στόχος είναι να επικεντρωθεί η διοίκηση της εταιρείας στη μακροπρόθεσμη αύξηση της κεφαλαιοποίησης και στην αύξηση της αφοσίωσης των εργαζομένων στην εταιρεία που απασχολεί. Η πίστη των διευθυντικών στελεχών στην εταιρεία είναι ιδιαίτερα σημαντική σήμερα, όταν η οικονομική ανάπτυξη προκαλεί έλλειψη εργαζομένων υψηλής ειδίκευσης. Εξαιτίας αυτού, οι αποδοχές και η εναλλαγή προσωπικού αυξάνονται. Η εισαγωγή προγραμμάτων επιλογής βοηθά στην αποτελεσματική επίλυση και των δύο αυτών προβλημάτων.

24. Πληρωμή για ταξίδια και κινητές επικοινωνίες.Πολλοί εργαζόμενοι ενδιαφέρονται να πληρώσουν τα έξοδα ταξιδίου ή κινητού τηλεφώνου, καθώς αυτά μπορεί να είναι αρκετά σημαντικά. Φυσικά, τέτοια μπόνους θα είναι ευχάριστα για τους υπαλλήλους σας. Θα φαινόταν σαν μικρό πράγμα, αλλά είναι ωραίο!

• Κίνητρα, Κίνητρα και Αμοιβή

Ένα καλά μελετημένο σύστημα κινήτρων προσωπικού σε έναν οργανισμό σας επιτρέπει να διαχειριστείτε τη συμπεριφορά των εργαζομένων και να δημιουργήσετε συνθήκες για την ευημερία της επιχείρησης.

Αγαπητοι αναγνωστες! Το άρθρο μιλά για τυπικούς τρόπους επίλυσης νομικών ζητημάτων, αλλά κάθε περίπτωση είναι ατομική. Αν θέλετε να μάθετε πώς λύσε ακριβώς το πρόβλημά σου- επικοινωνήστε με έναν σύμβουλο:

ΑΙΤΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΚΛΗΣΕΙΣ ΓΙΝΟΝΤΑΙ ΔΕΚΤΕΣ 24/7 και 7 ημέρες την εβδομάδα.

Είναι γρήγορο και ΔΩΡΕΑΝ!

Στόχοι

Ο κύριος στόχος του συστήματος κινήτρων προσωπικού είναι η τόνωση των δραστηριοτήτων του προσωπικού με σκοπό την αύξηση της παραγωγικότητας.

Ένας ενδιαφερόμενος υπάλληλος εκτελεί καλύτερα τα επαγγελματικά του καθήκοντα και αυτό έχει ευεργετική επίδραση στα αποτελέσματα της εταιρείας.

Οι κύριοι στόχοι του συστήματος κινήτρων:

• τόνωση της επαγγελματικής ανάπτυξης και της ανάπτυξης των προσόντων των εργαζομένων·
• βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού·
• εξασφάλιση της πίστης των εργαζομένων και της σταθερότητας του προσωπικού·
• προσανατολισμός των εργαζομένων στην επίλυση των στρατηγικών στόχων της εταιρείας·
• τόνωση της αποτελεσματικής εργασίας κάθε υπαλλήλου·
• προσέλκυση ειδικών υψηλής ειδίκευσης στην εταιρεία.

Είδη

Υπάρχουν διάφορα συστήματα κινήτρων. Έτσι, συνηθίζεται να διακρίνουμε τα μοντέλα ανάλογα με τον τόπο εφαρμογής τους. Τα πιο δημοφιλή είναι ιαπωνικά, αμερικανικά και δυτικοευρωπαϊκά μοντέλα συστημάτων κινήτρων.

Η εγχώρια επιστήμη και πρακτική δεν μπορούν ακόμη να καυχηθούν για μοναδικές γνώσεις σχετικά με τον τρόπο ανάπτυξης ενός τέτοιου συστήματος κινήτρων. Αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στο γεγονός ότι για μεγάλο χρονικό διάστημα δεν υπήρχαν άλλα κίνητρα εκτός από ένα επιπλέον μπόνους και ένα κοινωνικό πακέτο.

Ορισμένοι τύποι συστημάτων για την αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού ξεχωρίζουν - για παράδειγμα, το μοντέλο σημείου.

Πόντοι

Όταν χρησιμοποιείται ένα σύστημα παροχής κινήτρων πόντων, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν βαθμούς για την εκτέλεση εργασιακών λειτουργιών.

Με τη βοήθειά τους, μπορείτε να αξιολογήσετε τις ικανότητες ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου, καθώς και σημαντικές ιδιότητες όπως η υπευθυνότητα, η σκληρή δουλειά και η ικανότητα εργασίας σε ομάδα.

Στο τέλος της περιόδου αμοιβής, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν ένα μπόνους με βάση τους πόντους που συγκεντρώνουν.

Ας εξηγήσουμε αυτό το σχήμα στην πράξη:

• το ταμείο πληρωμής κινήτρων είναι ίσο με 60 χιλιάδες ρούβλια.
• αριθμός εργαζομένων στο προσωπικό – 3.
• για αποτυχία ολοκλήρωσης εργασιών, ο υπάλληλος λαμβάνει 0 βαθμούς, για εργασίες που ολοκληρώθηκαν χωρίς κριτική - 1 (χρησιμοποιούμε ένα απλοποιημένο σύστημα αξιολόγησης).
• ο μέγιστος αριθμός μορίων είναι 14 (για όλους τους εργαζόμενους), 42 μόρια (για ολόκληρο το τμήμα).

Έτσι, ο πρώτος επικεφαλής του τμήματος HR σημείωσε 12 πόντους, ο διευθυντής - 10 πόντους και ο ειδικός ανθρώπινου δυναμικού - 13 πόντους.

Χρησιμοποιούμε τον τύπο:

(μέγιστο ποσό πληρωμών κινήτρων/συνολικός αριθμός πόντων)* άθροισμα πόντων για συγκεκριμένο εργαζόμενο = ποσό αμοιβής

Για τον 1ο υπάλληλο: (60 χιλιάδες/42) * 12 = 17143 ρούβλια.

Για τον 2ο υπάλληλο: (60 χιλιάδες/42) * 10 = 14286 ρούβλια.

Για τον 3ο υπάλληλο: (60 χιλιάδες/42) * 13 = 18.571 ρούβλια.

Ιαπωνικά

Οι Ιάπωνες μάνατζερ προσπαθούν να δημιουργήσουν ένα σύστημα που θα στοχεύει στην οργάνωση της ομαδικής εργασίας και στην ενθάρρυνση της συλλογικότητας.

Στο μοντέλο τους, σημαντικό ρόλο δίνεται στον δείκτη ποιότητας. Εξάλλου, είναι αυτός που βοηθά στην αύξηση των κερδών της εταιρείας. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, οι εταιρείες χρησιμοποιούν αποτελεσματικά συστήματα αμοιβών, ανάλυση οργάνωσης του χώρου εργασίας, πιστοποίηση εργαζομένων κ.λπ.

Η ιδιαιτερότητα του ιαπωνικού συστήματος είναι ότι δίνει έμφαση στην αφοσίωση των εργαζομένων του στις εταιρείες.

Οι εργαζόμενοι ταυτίζονται με την εταιρεία για την οποία εργάζονται. Ταυτόχρονα, κάθε εργαζόμενος είναι σίγουρος ότι είναι σημαντικό πρόσωπο για την εταιρεία του και η τύχη της εξαρτάται από τις πράξεις του.

Για να αποτραπεί η αναχώρηση των εργαζομένων σε άλλη εταιρεία, χρησιμοποιείται ένα σύστημα αμοιβών βάσει του χρόνου υπηρεσίας. Οι εργαζόμενοι λαμβάνουν επίσης μπόνους δύο φορές το χρόνο και βελτιώνουν τακτικά τις δεξιότητές τους.

Γενικά, το σύστημα πληρωμών βασίζεται όχι μόνο στη διάρκεια της υπηρεσίας, αλλά και λαμβάνοντας υπόψη άλλους δείκτες, συμπεριλαμβανομένων των προσόντων του εργαζομένου και της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων του.

Το σύστημα κινήτρων προσωπικού, όπως συζητήσαμε προηγουμένως, είναι ένα σύμπλεγμα εργασιών. Η λύση τους επιτρέπει την επίτευξη υψηλής απόδοσης εργασίας των εργαζομένων.

Το σύστημα αναπτύσσεται σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες της δραστηριότητας, την οργάνωση του προσωπικού κ.λπ.

Δομή και στοιχεία

Το εταιρικό σύστημα παρακίνησης και τόνωσης του προσωπικού του οργανισμού αποτελείται από τα ακόλουθα στοιχεία:

• στόχους και στόχους (αποτελέσματα που επιδιώκει να επιτύχει η εταιρεία).
• τη στρατηγική και την πολιτική της εταιρείας σε αυτόν τον τομέα, λαμβάνοντας υπόψη τους μακροπρόθεσμους αναπτυξιακούς στόχους του οργανισμού και το χρόνο για την επίτευξή τους·
• αρχές παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας·
• λειτουργίες του συστήματος - ρύθμιση, προγραμματισμός, οργάνωση, συντονισμός και ρύθμιση, κίνητρα και υποκίνηση, έλεγχος, λογιστική, ανάλυση.
• δομή του συστήματος (και μη υλικά κίνητρα)·
• τεχνολογία σχηματισμού συστήματος.

Κατά προσέγγιση διάγραμμα του συστήματος κινήτρων στον οργανισμό

Εργαλεία

Τα εργαλεία είναι εκείνοι οι τύποι κινήτρων που μπορούν να επηρεάσουν τα κίνητρα του προσωπικού. Μπορούν να είναι απτά και άυλα. Μεταξύ αυτών είναι εκείνα που εξαρτώνται άμεσα από συγκεκριμένα αποτελέσματα εργασίας, για παράδειγμα, μπόνους.

Χρησιμοποιούνται επίσης εργαλεία έμμεσης παρακίνησης - αποζημίωση δαπανών για επικοινωνία, φαγητό, ταξίδι κ.λπ.

Χρησιμοποιούνται για την αύξηση της αφοσίωσης των εργαζομένων και τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού.

Τα έμμεσα μέσα δεν εξαρτώνται από τα αποτελέσματα της εργασίας και καθορίζονται από την ιδιότητα ή την τάξη του εργαζομένου.

Χαρακτηριστικά ανάπτυξης και κατασκευής (αλγόριθμος βήμα προς βήμα)

Στη διαδικασία δημιουργίας ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού, διακρίνονται τα ακόλουθα στάδια:

• διαμόρφωση των στόχων και των στόχων της εταιρείας σε αυτόν τον τομέα, έγκριση των δεικτών που μπορούν να αποδείξουν σαφώς τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων κάθε εργαζομένου.
• έγκριση του τιμολογίου·
• προσδιορισμός εργαλείων που σχεδιάζεται να χρησιμοποιηθούν στο σύστημα κινήτρων του προσωπικού·
• αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας κάθε εργαζομένου·
• δημιουργία σχέσης μεταξύ απόδοσης και αμοιβής.

Ανάλυση και αποδοτικότητα κόστους

Μια ανάλυση του σύγχρονου συστήματος κινήτρων είναι απαραίτητη για να εκτιμηθεί εάν οι εργαζόμενοι επηρεάζονται από αυτό, εάν η αντίδρασή τους στον αντίκτυπο του συστήματος κινήτρων αντιστοιχεί στις προσδοκίες της διοίκησης κ.λπ. Για να γίνει αυτό, χρησιμοποιούνται διάφορες τεχνικές - για παράδειγμα, ανάλυση διακύμανσης για σχετικά δείγματα.

Το σύστημα κινήτρων προβλέπει ορισμένες δαπάνες για εργαλεία κινήτρων. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ένας οργανισμός πρέπει να παρακολουθεί την αποδοτικότητα κόστους.

Η εταιρεία ενδιαφέρεται για έναν υπάλληλο αρκεί να κερδίζει περισσότερα για την εταιρεία από όσα ξοδεύει η εταιρεία για αυτόν.

Βήματα αξιολόγησης

Το σύστημα κινήτρων του προσωπικού αξιολογείται σε διάφορα στάδια:

• Στάδιο 1.Σε αυτό το στάδιο, αξιολογείται το υπάρχον σύστημα κινήτρων και κινήτρων για το προσωπικό στον οργανισμό. Η εταιρεία διενεργεί έρευνα στους εργαζομένους ώστε να αναλυθεί η επίδραση υλικών και άυλων παραγόντων.
• Στάδιο 2.Τα ερωτηματολόγια των συμμετεχόντων παραδίδονται στους υπαλλήλους που θα διενεργήσουν την αξιολόγηση.
• Στάδιο 3.Επεξεργασία ερωτηματολογίων, υπολογισμός της μέσης βαθμολογίας για κάθε παράγοντα.
• Στάδιο 4.Ανάλυση κάθε παράγοντα από τον οποίο παρακινούνται οι εργαζόμενοι της εταιρείας. Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να δώσετε προσοχή σε αυτά που έλαβαν το χαμηλότερο εκτιμώμενο αποτέλεσμα.

Γιατί μπορεί να μην λειτουργεί;

Πολλοί μάνατζερ ενδιαφέρονται για το ερώτημα: "Γιατί δεν λειτουργεί το σύστημα κινήτρων;" Μπορεί να υπάρχουν πολλοί λόγοι για αυτό.

Συνήθως συνοψίζονται στο γεγονός ότι ο εργοδότης, όταν το κατασκευάζει, δεν ενδιαφέρεται καθόλου για τις απόψεις των υπαλλήλων του.

Η διεξαγωγή ερευνών και ερωτηματολογίων θα βοηθήσει στον εντοπισμό των αναγκών των εργαζομένων. Η ικανοποίησή τους θα χρησιμεύσει ως εξαιρετικό κίνητρο για αποτελεσματική εργασία.

Ένα άλλο συνηθισμένο λάθος είναι ότι οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν τους στόχους και τη στρατηγική της εταιρείας. Εξαιτίας αυτού, δεν μπορούν να τα συνδυάσουν με τις δικές τους φιλοδοξίες.

Παράδειγμα

Ένα παράδειγμα επιτυχημένου και πρωτότυπου κινήτρου είναι το σύστημα «Ολυμπιάδα», που εφαρμόζεται στην αλυσίδα λιανικής Enter της Μόσχας. Οι εργαζόμενοι κερδίζουν πόντους που αντικατοπτρίζονται στο δικό τους κοινωνικό δίκτυο. Ανάλογα με τον αριθμό των πόντων, απονέμονται στους εργαζόμενους διάφορα κίνητρα.

Διαφορετικοί δείκτες αξιολόγησης εγκρίθηκαν για διαφορετικά τμήματα:

• "χρυσός πυρετός"(για το τμήμα πωλήσεων, την υπηρεσία παράδοσης και τις ομάδες αποθήκης) εκχωρούνται πόντοι ανάλογα με τους βασικούς στόχους του οργανισμού, για παράδειγμα, την πώληση ενός συγκεκριμένου τύπου προϊόντος.
• Ομολογία.Κάθε μήνα, οι εργαζόμενοι που επιτυγχάνουν τα καλύτερα αποτελέσματα λαμβάνουν μετάλλια και πόντους μπόνους.
• «Imago».Φροντίστε για τη συλλογή ιδεών για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Πόντοι απονέμονται για κάθε χρήσιμη πρόταση.
• Εργαστήρια.Διοργάνωση master classes κατόπιν αιτήματος των εργαζομένων.

Ποιες είναι οι βασικές αρχές και προσεγγίσεις για την αύξηση των κινήτρων των εργαζομένων σε έναν οργανισμό; Ποιες μέθοδοι χρησιμοποιούνται για την αύξηση των κινήτρων; Ποια είναι τα λάθη κατά την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων;

Το να είσαι ηγέτης στο υψηλότερο επίπεδο δεν είναι εύκολο. Ο διοικητής της παραγωγής, που δίνει μόνο εντολές και πρόστιμα, δεν κρατά ειδικούς υψηλής ειδίκευσης. Πώς μπορείτε να διασφαλίσετε ότι οι υφισταμένοι σας λαμβάνουν ηθική ικανοποίηση από την εργασία τους και δεν κοιτάζουν προς ανταγωνιστικές εταιρείες;

Θα εξετάσουμε τα προβλήματα κινήτρων και τις λύσεις τους στο νέο μας άρθρο. Μαζί σας το επιχειρηματικό περιοδικό "HeatherBeaver" και τακτική συγγραφέας εκδόσεων Anna Medvedeva.

Στο τέλος του άρθρου θα βρείτε μια επισκόπηση των λαθών που γίνονται κατά την ανάπτυξη και την εφαρμογή συστημάτων κινήτρων. Διαβάστε και αποτρέψτε τις αποτυχίες διαχείρισης στον οργανισμό σας.

1. Γιατί είναι απαραίτητο το κίνητρο των εργαζομένων;

Ένας νέος υπάλληλος σε μια ομάδα είναι συνήθως γεμάτος ιδέες και ενθουσιασμό. Αυτό τον διακρίνει από το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων, που δεν είναι πλέον τόσο ζήλο στην εκπλήρωση των επίσημων καθηκόντων τους. Αλλά μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, ο νεοφερμένος συγχωνεύεται με τη γενική μάζα των εργαζομένων και επίσης γίνεται πιο παθητικός.

Αυτή η κατάσταση πραγμάτων είναι χαρακτηριστική για τις περισσότερες επιχειρήσεις. Αυτό κάνει τη διοίκηση να πιστεύει ότι οι εργαζόμενοι χρειάζονται κάποιου είδους κίνητρο για να τους ενθαρρύνει να είναι δραστήριοι, θετικοί και να εξελιχθούν στον εαυτό τους. Ως εκ τούτου, τα ιδρύματα που ενδιαφέρονται για την αύξηση του εισοδήματος και της παραγωγικότητας εισάγουν ένα σύστημα κινήτρων.

Τι είναι?

Αυτή είναι η εσωτερική ανάγκη των εργαζομένων να εκτελούν τα εργασιακά τους καθήκοντα αποτελεσματικά και αποτελεσματικά, καθώς και τη δημιουργία για αυτούς συνθηκών που προκαλούν αυτή την ανάγκη.

Το σωστό σύστημα κινήτρων, δηλαδή αυτό που παράγει αποτελέσματα, περιλαμβάνει έναν συνδυασμό δύο τύπων - τα κίνητρα συλλογικόςΚαι προσωπικός.

Είναι υπέροχο όταν μια ομάδα γίνεται μια ομάδα ομοϊδεατών ανθρώπων που εργάζονται μαζί για έναν κοινό στόχο, και όλοι γνωρίζουν αυτόν ακριβώς τον στόχο. Αλλά κανένας παγκόσμιος στόχος δεν εμπνέει τόσο πολύ όσο οι προσωπικοί.

Και αν η διοίκηση καταφέρει να εμβαθύνει στο σύστημα των αναγκών των υφισταμένων της και να συνδέσει αρμονικά το προσωπικό κίνητρο με το συλλογικό κίνητρο, τότε μπορούμε να πούμε ότι ένα θετικό αποτέλεσμα είναι εγγυημένο.

Εμπνεύστε τους υπαλλήλους σας- μία από τις κύριες αποστολές ενός καλού ηγέτη. Άλλωστε, αν γίνει ηγέτης όχι μόνο από θέση, αλλά και λόγω των προσωπικών του ιδιοτήτων, η ομάδα θα τον ακολουθήσει και θα κατακτήσει τις όποιες εργατικές κορυφές. Μια ευέλικτη προσέγγιση στην επιχείρηση πάντα κερδίζει.

Πολλοί θα θέσουν το ερώτημα: τι να κάνουμε με τους ξεκάθαρους χαλαρούς; Ποιοι δεν παρακινούνται από κανένα επίδομα και που ο μοναδικός στόχος τους είναι να λαμβάνουν μισθό για την παρουσία τους στο χώρο εργασίας;

Οι ικανοί μάνατζερ απλώς τους ξεφορτώνονται. Ναι, είναι δύσκολο, αλλά ο κύριος κίνδυνος των παρασίτων δεν είναι ότι λαμβάνουν μισθό για το τίποτα. Και ούτε καν ότι η δουλειά τους πρέπει να γίνεται υπερωριακά από άλλους εργαζόμενους.

Ο κύριος κίνδυνος των αδρανών - αυτό είναι αποθάρρυνση ολόκληρης της ομάδας. Ένα τέτοιο στοιχείο μπορεί να «μολύνει» την απάθεια και να ακυρώσει το κίνητρο ολόκληρης της ομάδας.

Εδώ θα μιλήσουμε εν συντομία για το καθένα.

Μέθοδος 1. Οικονομικά κίνητρα

Υπάρχουν δύο είδη οικονομικών κινήτρων. Ο πίνακας θα σας δείξει ξεκάθαρα την ουσία τους.

Τύποι υλικών κινήτρων για εργαζόμενους:

Περιττό να πούμε ότι η υλική ανταμοιβή είναι ο πιο απτός και ισχυρός τύπος κινήτρων.

Μέθοδος 2. Μη υλικά κίνητρα

Πώς να αυξήσετε το κίνητρο χρησιμοποιώντας μη υλικές ανταμοιβές;

Υπάρχουν επίσης διάφοροι τρόποι για να γίνει αυτό:

• αλλαγή του προγράμματος εργασίας ώστε να είναι επωφελές για τους εργαζόμενους·
• εταιρικές εκδηλώσεις?
• τελετές αναγνώρισης·
• αλλαγή στο καθεστώς των εργαζομένων·
• αλλαγή χώρου εργασίας κ.λπ.

Ο κύριος στόχος των μη υλικών κινήτρων είναι η αύξηση του ενδιαφέροντος και της εργασιακής ικανοποίησης χρησιμοποιώντας πνευματικά και ηθικά κίνητρα. Και επίσης προσθέστε θετικότητα στις εργάσιμες ημέρες σας.

Μέθοδος 3. Εφαρμογή κυρώσεων

Αυτό είναι το λεγόμενο αρνητικό κίνητρο. Δηλαδή ένα σύστημα τιμωριών.

Μορφές αρνητικών κινήτρων:

• πρόστιμα?
• στέρηση του καθεστώτος·
• δημόσια καταδίκη·
• σε ειδικές περιπτώσεις - ποινική ευθύνη κ.λπ.

Τέτοιες μέθοδοι παρακίνησης των εργαζομένων μπορούν να είναι αποτελεσματικές, αλλά μόνο σε ορισμένες περιπτώσεις. Και πρέπει να εφαρμόζονται αμέσως μετά την πραγματοποίηση ανεπιθύμητων ενεργειών.

Η πιο λογική επιλογή είναι αμφίδρομο κίνητρο , δηλαδή συνδυασμός τιμωριών και ανταμοιβών. Επιπλέον, οι ανταμοιβές πρέπει να λειτουργούν ως πρωταρχικός παράγοντας και οι τιμωρίες ως δευτερεύων παράγοντας.

3. Πώς να αυξήσετε τα κίνητρα των εργαζομένων - 7 απλές συμβουλές

Το σύστημα παρακίνησης των εργαζομένων είναι ποικίλο και εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης.

Έχουμε επιλέξει καθολικά εργαλεία και αρχές που θα είναι χρήσιμα σε κάθε ηγέτη και θα φανούν χρήσιμα σε κάθε ομάδα.

Συμβουλή 1. Ρωτήστε τους υπαλλήλους για την απόδοσή τους

Αυτό δεν σημαίνει απόλυτο έλεγχο των δραστηριοτήτων κάθε υπαλλήλου. Φυσικά, υπάρχει κάποιος βαθμός ελέγχου εδώ, αλλά ο κύριος στόχος είναι διαφορετικός. Αυτή η τεχνική είναι απαραίτητη πρωτίστως για την εσωτερική ψυχραιμία των εργαζομένων.

Δεν θα υπολογίζουν όλοι στο τέλος της εργάσιμης ημέρας, για παράδειγμα, τον αριθμό των κλήσεων που έγιναν και πόσες από αυτές ήταν επιτυχείς. Εάν ο διευθυντής αρχίσει να ενδιαφέρεται για αυτό, το επίπεδο αυτοπληροφόρησης του υπαλλήλου θα αυξηθεί, όπως και τα εσωτερικά κίνητρα μετά από μια οπτική ανάλυση των επιτευγμάτων του.

Οι πληροφορίες από το άρθρο "" θα συμπληρώσουν αυτό το θέμα.

Συμβουλή 2. Ενισχύστε την αλληλεπίδραση με τους υφισταμένους

Αυτό είναι απαραίτητο για να παρακολουθείτε το βαθμό ενδιαφέροντος των υπαλλήλων σας για τα αποτελέσματα της εργασίας τους. Η πλειοψηφία των μάνατζερ έχει μια ασαφή ιδέα για το επίπεδο κινήτρων στην ομάδα τους ή δεν το έχει καθόλου. Αυτό το κενό καλύπτεται από τη συνηθισμένη επικοινωνία με την ομάδα.

Σε προσχεδιασμένες συναντήσεις, συζητήστε όχι μόνο θέματα εργασίας και σχέδια για το μέλλον. Προσπαθήστε να εμβαθύνετε στο τι είναι σημαντικό για τους εργαζόμενους τώρα, τι παρακινεί όλους και τι εμποδίζει την πρόοδο.

Κατά τη διάρκεια λεπτομερών συνομιλιών, οι εργαζόμενοι είναι πεπεισμένοι ότι η διοίκηση ενδιαφέρεται για τις ζωές των υφισταμένων τους και ο διευθυντής λαμβάνει σημαντικές πληροφορίες σχετικά με τα κίνητρα των υπαλλήλων του.

Συμβουλή 3. Διατυπώστε τις οδηγίες προς τους εργαζόμενους όσο το δυνατόν πιο ξεκάθαρα

Το ίδιο ισχύει και για το σύστημα ανταμοιβής. Όσο πιο συγκεκριμένο είναι το αίτημα, τόσο πιο συγκεκριμένα θα είναι τα αποτελέσματα.

Κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει:

• τι κανει;
• γιατί το κάνει αυτό?
• μέσα σε ποιο χρονικό διάστημα πρέπει να το κάνει αυτό?
• τι θα πάρει για αυτό;

Σε μεγάλο βαθμό χάρη στις ιδιαιτερότητες, το σύστημα κινήτρων των εργαζομένων γίνεται επιτυχημένο.

Το ίδιο το προσωπικό θα σας βοηθήσει σε αυτό. Πολλοί από αυτούς αναπτύσσουν ενδιαφέρουσες και χρήσιμες σκέψεις κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής τους ζωής, οι οποίες μερικές φορές είναι χρήσιμο να εφαρμοστούν στην πράξη. Το κύριο πράγμα είναι να μπορείς να ακούς και να βρίσκεις έναν ορθολογικό κόκκο ακόμα και στις πιο ασυνήθιστες και, με την πρώτη ματιά, απρόβλεπτες ιδέες.

Για να δημιουργήσετε μια τράπεζα ιδεών, κρατήστε ένα ξεχωριστό σημειωματάριο ή αρχείο (όποιο είναι πιο βολικό για εσάς) και καταγράψτε σε αυτό όλες τις ιδέες των υπαλλήλων σας. Κάντε αυτό και θα δείτε ότι οι περισσότεροι από τους συναδέλφους σας έχουν εξαιρετικό μυαλό και φαντασία, και πολλοί έχουν αίσθηση του χιούμορ.

Κάθε εργαζόμενος που είναι αφοσιωμένος στην ανάπτυξη της σταδιοδρομίας προσπαθεί επίσης να μάθει. Ένας άνθρωπος που βρίσκεται στη θέση του αποκτά με ενδιαφέρον και ευχαρίστηση νέες δεξιότητες στον επαγγελματικό του τομέα. Επομένως, το κίνητρο από τη γνώση είναι ένας πολύ ισχυρός μοχλός για αυτοβελτίωση.

Ας προσθέσουμε μια μικρή απόχρωση. Δώστε την ευκαιρία να αποκτήσετε νέες γνώσεις που θα είναι χρήσιμες στους εργαζόμενους στην παραγωγή σας. Διαφορετικά, μπορείτε να προετοιμάσετε έναν ειδικό για κάποιον άλλο.

Συμβουλή 6. Παρέχετε στους εργαζομένους μη προγραμματισμένη ανάπαυση

Υπάρχουν πολλές παραλλαγές αυτού του είδους ενθάρρυνσης. Για ορισμένα επιτεύγματα, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν επιπλέον ανάπαυση με τη μορφή άδειας ή, για παράδειγμα, την ευκαιρία να έρθουν στη δουλειά αργότερα ορισμένες ημέρες ή να φύγουν λίγο νωρίτερα.

Παράδειγμα

Η εταιρεία προμηθειών γραφείου παρουσίασε ρεκόρ πωλήσεων αγαθών κατά τη διάρκεια της εβδομάδας. Κάθε Παρασκευή απόγευμα γίνεται μια αναφορά πωλήσεων.

Με βάση τα αποτελέσματα της αναφοράς, υπολογίζεται ο πιο ενεργός διευθυντής πωλήσεων. Ως μπόνους επιτυχίας, λαμβάνει το δικαίωμα να πάει στη δουλειά την ερχόμενη Δευτέρα όχι το πρωί, αλλά το απόγευμα.

Αυτό το είδος κινήτρων των εργαζομένων είναι πολύ σημαντικό, για παράδειγμα, για νέους επαγγελματίες.

Συμβουλή 7. Ενθαρρύνετε τους εργαζόμενους οικονομικά

Έχουμε ήδη μιλήσει για χρηματικές ανταμοιβές παραπάνω. Εδώ αξίζει να αναφερθούμε ξεχωριστά για τον υπολογισμό των ετήσιων επιδομάτων. Τέτοια μπόνους είναι πολύ σημαντικά για κάθε εργαζόμενο και αυτό είναι φυσικό. Εξάλλου, μια μακρά περίοδος αναφοράς κλείνει και οι ανταμοιβές για αυτήν είναι οι υψηλότερες.

Παράδειγμα

Εάν οι στόχοι που τέθηκαν επιτεύχθηκαν κατά 90% ή περισσότερο, το μπόνους απονέμεται στο ποσό του 100%.

80% των στόχων που επιτεύχθηκαν - 50% μπόνους.

Λιγότερο από 70% - δεν δίνεται μπόνους.

4. Βοήθεια στην αύξηση των κινήτρων των εργαζομένων - ανασκόπηση των TOP 3 εταιρειών παροχής υπηρεσιών

Ας στραφούμε τώρα σε ορισμένες εταιρείες των οποίων το πεδίο δραστηριότητας σχετίζεται με την εκπαίδευση στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων, καθώς και με την παροχή υπηρεσιών για την ανάπτυξη συστημάτων κινήτρων.

Οι επαγγελματίες πάντα ξέρουν καλύτερα πώς να το κάνουν και το διδάσκουν σε άλλους.

1) Έργο MAS

Το μοναδικό σύστημα διαχείρισης που αναπτύχθηκε από αυτή την εταιρεία θα βοηθήσει στη βελτίωση της διαδικασίας εργασίας τόσο για τη διοίκηση όσο και για το προσωπικό.

Εάν διευθύνετε μια επιχείρηση, θα μάθετε:

• αύξηση της παραγωγικότητας κάθε εργαζομένου·
• συγχρονίζει τους εταιρικούς στόχους και τους στόχους των εργαζομένων.
• διαχείριση έργων και εργασιών·
• ρυθμίζει τους τομείς ευθύνης·
• έλεγχος της απασχόλησης του προσωπικού·
• Διεξαγωγή συνεδριών και συναντήσεων ποιοτικού σχεδιασμού.

Χάρη στο σύστημα MAS Project, οι εργαζόμενοι θα μάθουν:

• παρακολουθήστε την εκπλήρωση των στόχων και τα κερδισμένα μπόνους.
• Διαχειριστείτε τις εργασίες σας.
• διαχειριστείτε την απασχόλησή σας.
• συνειδητοποιήστε το ρόλο σας στον κοινό σκοπό.
• κατανοήστε τους τομείς ευθύνης σας.
• προβολή όλων των πληροφοριών σε έναν πόρο.

Μπορείτε να εμπιστευτείτε με σιγουριά το MAS Project. Ένα σύστημα που δημιουργείται κατά την επίλυση πραγματικών επιχειρηματικών προβλημάτων είναι το πιο αξιόπιστο και βιώσιμο.

2) Επιχειρηματικές σχέσεις

Αυτή η εταιρεία είναι η πρώτη στη Ρωσία που άρχισε να παρέχει εκπαίδευση στον τομέα των σχέσεων. Ξεκίνησε τις δραστηριότητές της το 1996 και το 2007 άνοιξε μια εταιρική διεύθυνση.

Κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας, οι ειδικοί της εταιρείας έχουν γίνει ειδικοί στον τομέα της συνεργασίας με τις σχέσεις. «Είναι η στάση απέναντι στην εργασία και στη ζωή που καθορίζει το αποτέλεσμα» είναι το κύριο αξίωμα πάνω στο οποίο στηρίζεται εδώ ολόκληρη η μαθησιακή διαδικασία.

Μεταξύ άλλων, η εταιρεία προσφέρει εταιρική εκπαίδευση «Business Context», μετά την οποία πολλοί οργανισμοί έχουν ήδη κάνει μια σημαντική ανακάλυψη στην επιχειρηματική ανάπτυξη. Η εκπαίδευση αποτελείται από 70% εξάσκηση, η οποία της επιτρέπει να αυξήσει δραματικά το επίπεδο συμμετοχής του προσωπικού στη διαδικασία εργασίας.

3) Σχολή Επιχειρήσεων της Μόσχας

Τα μαθήματα διαχείρισης ανθρώπινων πόρων που προσφέρονται από τη Σχολή Επιχειρήσεων της Μόσχας θα είναι χρήσιμα όχι μόνο για τους διευθυντές επιχειρήσεων, αλλά και για όλους τους οποίους οι δραστηριότητες σχετίζονται άμεσα με την πρόσληψη, την εκπαίδευση, την παροχή κινήτρων και τη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων.

Μετά την ολοκλήρωση αυτής της εκπαίδευσης, θα μπορείτε εύκολα:

• κατανοούν ζητήματα νομικής και οικονομικής διαχείρισης·
• Ανάπτυξη συστημάτων κινήτρων και ανταμοιβής των εργαζομένων.
• αξιολογεί και προσλαμβάνει υπαλλήλους·
• συμμετέχουν στην εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού.

Επιχειρηματικοί εκπαιδευτές και δάσκαλοι στο Moscow Business School ασχολούνται επίσης και σε άλλους τομείς, γεγονός που τους επιτρέπει να αναπτύξουν πρωτότυπες μεθόδους διδασκαλίας βασισμένες στην προσωπική εμπειρία. Μετά την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης, θα λάβετε επίσης συμβουλές για περαιτέρω ανάπτυξη.

5. Ποια είναι τα λάθη κατά την αύξηση των κινήτρων των εργαζομένων - 5 κύρια λάθη

Οποιοδήποτε πρόγραμμα επιχειρηματικών κινήτρων είναι ατελές και συχνά κάνει λάθη - αυτό είναι αναπόφευκτο.

Επιλέξαμε τα πιο συνηθισμένα. Εξάλλου, αν όχι όλα, τότε πολλά προβλήματα μπορούν να αποφευχθούν αν γνωρίζετε τις αιτίες τους.

Σφάλμα 1. Τιμωρία με ρούβλια

Αυτό είναι το πιο αναποτελεσματικό κίνητρο των εργαζομένων σε έναν οργανισμό. Θα έλεγα μάλιστα ότι η στέρηση μπόνους και πρόστιμα έχουν το αντίθετο αποτέλεσμα.

Κατά κανόνα, τέτοια μέτρα λαμβάνονται για να σταματήσουν οι συστηματικές παραβιάσεις και όχι για να βελτιωθούν τα πρότυπα εργασίας. Από τη μια πλευρά, αυτό είναι λογικό. Από την άλλη πλευρά, αυτή η προσέγγιση είναι εξαιρετικά ανεπιθύμητη, καθώς πικραίνει τους ανθρώπους και σκοτώνει κάθε επιθυμία να ασκήσουν τα καθήκοντά τους αποτελεσματικά. Και ακόμη περισσότερο - να αναπτυχθεί.

Λάθος 2. Έλλειψη συστήματος ανάδρασης

Οποιοδήποτε σύστημα κινήτρων απαιτεί προσαρμογές κατά την εφαρμογή. Αλλά οποιαδήποτε αλλαγή γίνει με υπόδειξη των εργαζομένων, δηλαδή των άμεσων συμμετεχόντων στη διαδικασία, θα είναι πολύ πιο αποτελεσματική και ορθολογική.

Η ανατροφοδότηση βοηθά στη διόρθωση των σφαλμάτων όσο το δυνατόν ακριβέστερα. Δημιουργεί επίσης σχέσεις εμπιστοσύνης μεταξύ των διευθυντών και της ομάδας. Κάθε εργαζόμενος αισθάνεται όχι μόνο τη σημασία του στην παραγωγή, αλλά και το βάρος της φωνής του για τη διοίκηση.

Χωρίς ανατροφοδότηση, είναι αδύνατο για έναν εργαζόμενο να αξιολογήσει αντικειμενικά τα αποτελέσματα της εργασίας του. Ποια είναι τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες του; Σε ποια κατεύθυνση πρέπει να αναπτυχθούμε; Ποιες γνώσεις και δεξιότητες λείπουν για να γίνει πιο αποτελεσματικό το αποτέλεσμα της εργασίας;

Δεν θα προκαλεί έκπληξη εάν ένας τέτοιος υπάλληλος αργά ή γρήγορα υποβάλει επιστολή παραίτησης, ακόμα κι αν ανταπεξέλθει στις ευθύνες του και λαμβάνει έναν αξιοπρεπή μισθό.

Λάθος 3: Δίνοντας υπερβολική προσοχή σε μεμονωμένους υπαλλήλους

Η επιλογή των αγαπημένων στην ομάδα υποδηλώνει πάντα την έλλειψη επαγγελματισμού του διευθυντή και την προκατάληψη του στην επίλυση προβλημάτων διαχείρισης. Είναι ακόμη χειρότερο όταν τέτοιες ενέργειες υποδηλώνουν άμεσα προσωπικές σχέσεις που δεν έχουν καμία σχέση με τη διαδικασία της εργασίας.

Ένα ικανό σύστημα κινήτρων θα σας πει πώς να προσδιορίσετε έναν υπάλληλο που αξίζει ενθάρρυνσης. Και αυτό θα είναι ορατό όχι μόνο στη διοίκηση, αλλά και σε άλλα μέλη της ομάδας.

Λάθος 4. Απροθυμία στην εκπαίδευση των εργαζομένων

Η εξοικονόμηση στην εκπαίδευση είναι πάντα αμφισβητήσιμη. Είναι αδύνατο να αυξηθεί το επίπεδο εργασίας χωρίς να αυξηθεί το επίπεδο των προσόντων. Και το δεύτερο, με τη σειρά του, είναι αδύνατο χωρίς ειδική εκπαίδευση.

Η ευκαιρία να μάθετε πρόσθετες δεξιότητες και να αναπτύξετε είναι ένα ισχυρό επιχείρημα υπέρ της εταιρείας. Ακόμη και ειδικευμένοι ειδικοί καθοδηγούνται από αυτόν τον παράγοντα όταν επιλέγουν έναν τόπο εργασίας.

Οποιοδήποτε σύστημα ορθολογικών κινήτρων παρέχει εκπαίδευση εργαζομένων. Και κάθε έμπειρος διευθυντής γνωρίζει ότι το κόστος για τη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων πάντα αποδίδει.